Преодолеваем кризис мотивации. Как создать вовлеченность и масштабировать ее в компании с тысячами сотрудников?

Возможно ли мотивировать сотрудников работать с полной отдачей лишь деньгами? Глобальные мировые исследования фиксируют стагнацию вовлеченности. Особенно остро кризис мотивации затронул руководителей, оказавшихся «между молотом и наковальней» -запросами команды на «плюшки» корпоративной культуры и жесткими бизнес-задачами. О том, где на самом деле «живет» вовлеченность, как ее измерить и повысить в масштабах компании с тысячами сотрудников, на HR-конференции: ЛЮДИ И ЗАДАЧИ рассказал Дмитрий Бакиновский, директор департамента персонала Беларусбанка.

Генеральный партнер конференции — БЕЛАРУСБАНК
Партнеры — ARTITERA
Trafory
Profile
Imkliva
STICKPEEK
Allsports

Миф о деньгах как главном мотиваторе

Мировая вовлеченность сотрудников не только стагнирует, но и впервые за 10 лет снизилась. По данным исследовательского центра Gallup, падение в 2023 году составило 2%, и в наибольшей степени оно затронуло линейных руководителей. Эта тенденция говорит о необходимости системного управления мотивацией и вовлеченностью работников и постоянной актуализации мероприятий и подходов в данном направлении.

На конференциях до сих пор можно услышать мнение, что «вся эта мотивация — ерунда», работает только финансовый стимул. Однако данные Беларусбанка по увольняющимся это опровергают: лишь 4−8% сотрудников в качестве основной причины ухода называют зарплату. Значит, денежная мотивация — необходимый фактор (без нее вовлеченности не будет), но недостаточный. Если кроме денег компания ничего не предлагает, о настоящей вовлеченности речи тоже не идет.

Что такое вовлеченность на практике? Иерархия лояльности

Лояльный и вовлеченный сотрудник — это двигатель прогресса и сердце компании. Чтобы персонал был таковым, проявлял приверженность организации и благодаря вовлеченности вносил активный вклад в ее успех, нужно четко понимать, что влияет на отношение сотрудника к своей работе и степень погружения в дела компании.

В числе проблем, с которыми сталкиваются при рассмотрении проблематики вовлеченности персонала, является отсутствие универсального определения. При этом отмечаются различные степени вовлечения работника в дела компании.

Можно выделить следующие степени погружения (вовлечения) в дела компании:

Саботаж = вредительство (отрицательная вовлеченность): сотрудник активно саботирует работу, распространяет негативные слухи, подрывает авторитет руководства и наносит ущерб компании. Таких сотрудников нужно изолировать.

Безразличие: работник выполняет только минимальные требования, не проявляет инициативы и не заинтересован в успехе компании, он просто «отсиживает» рабочее время, не вкладывая никаких усилий. С этим нужно активно бороться.

Терпимость: работник не испытывает энтузиазма, но и не проявляет открытого негатива. Он может быть нейтральным наблюдателем, принимающим ситуацию такой, какая она есть, без активного участия в улучшении.

Удовлетворенность: когда людям нравится работать в компании, удовлетворенные сотрудники получает то, что желаемо, но они могут быть не обязательно мотивированы или преданы компании. Это база, но не цель.

Лояльность (eNPS): сотрудники разделяет ценности компании и, вероятно, планируют работать в компании длительное время, готовы рекомендовать работу в компании своим друзьям и близким, но это все еще не всегда означает высокую производительность или активное участие в жизни компании.

Приверженность: работник испытывает гордость за свою работу и компанию, он готов прилагать дополнительные усилия и активно участвует в достижении целей организации (более глубокое и долгосрочное понятие, отражающее степень лояльности и идентификации сотрудника с компанией в целом, предполагает долгосрочное обязательство и готовность поддерживать организацию в трудные времена).

Вовлеченность: наивысший уровень приверженности, работники ориентированы на текущую деятельность и достижения целей компании с максимальной производительностью в краткосрочной перспективе. Вовлеченные работники выходят за рамки простого выполнения должностных обязанностей, увлечены своей работой, готовы прикладывать сверхусилия. Они становятся амбассадорами компании.
Это проактивность, энтузиазм иинициатива. Именно к этому уровню нужно стремиться.

Важно не путать здоровую вовлеченность с токсичной — состоянием, когда стираются границы между работой и личной жизнью, что неминуемо ведет к выгоранию. Токсичная «включенность» — это то, чего нужно остерегаться в гонке за «идеальной» командой. Если работа не заканчивается никогда — это даже уже не про трудоголизм, а про отсутствие психологической безопасности и размытые границы. Выгорание — не личная неудача сотрудника, а индикатор поломки в корпоративной культуре.

Как измеряется вовлеченность: 14 факторов и простая система

Рынок исследований вовлеченности измеряется миллиардами долларов, но в Беларусбанке не стали покупать дорогие платформы: система построена на базе почтового агента HCL Notes и учитывает внутренние особенности банка. За основу взята методология AXES Management (представительство Kincentric в России, ранее Aon Hewitt), которую адаптировали с учетом особенностей корпоративной культуры, организационной структуры, конфиденциальности и контроля данных, необходимости развития компетенций внутри банка. Были определены 14 ключевых факторов, влияющих на вовлеченность в Беларусбанке: ценность работника, самостоятельность, эффективность процессов, мнение о руководителе, соотношение усилий и дохода, зарплата, социальный пакет, карьерный рост, обучение и развитие, оценка результативности, бренд работодателя, баланс работы и личной жизни, условия для успеха, управление талантами.

Ежегодно в четвертом квартале мы запускаем анонимное анкетирование. Минимальный охват — 25%, по факту участвуют более 80% сотрудников. Расчет осуществляется по уровням организационной структуры Банка (по ЦБУ, подразделениям Головного офиса; по Головному офису в целом; по ЦБУ в г. Минске в целом; по областному управлению; по областным управлениям в целом; по Банку в целом), в разрезе направлений деятельности (розничный бизнес, корпоративный бизнес, бизнес-подразделения ГО, IT-направление, поддерживающие подразделения); возрастных групп (до 31 года, 31−45 лет, более 45 лет); служебного положения (руководители и специалисты). Самый ценный элемент — открытый вопрос, где сотрудники пишут все, что их беспокоит. Именно эти качественные данные мы анализируем в первую очередь.

Результаты и фокус внимания

С 2018 года показатель вовлеченности в Беларусбанке вырос с 63% до стабильно высоких 82%.

В соответствии с методологией по оценке уровня вовлеченности мировые консалтинговые компании определяют функциональные границы (зоны) функционирования компании: зону кризиса (0−20%), зону социального напряжения (21−47%), зону нейтралитета (48−64%), зону мобилизации или позитива (65−85%), зону некритичной лояльности (86−94%), зону потенциальной фальсификации (95−100%). С учетом интервальной шкалы, которая внесена в ЛПА, по данным ежегодного итогового уровня вовлеченности персонала определяется необходимость корректирующего воздействия (при уровне вовлеченности с выраженностью менее 65%).

Несмотря на высокий показатель, последние два года в банке наблюдается незначительное падение. Ключевые «болевые точки», которые тянут результат вниз — баланс работы и личной жизни, ценность работника и соотношение усилий и дохода.

Что делать с результатами: система, а не разовые акции

Вовлеченность персонала — целевой показатель Стратегии Банка и один из KPI члена Правления, курирующего работу с персоналом.

В банке разработана и действует Концепция повышения вовлеченности и удовлетворенности персонала ОАО «АСБ Беларусбанк». По результатам ежегодного мониторинга при необходимости разрабатываются меры для поддержания или повышения вовлеченности.

Каналы коммуникаций являются одним из ключевых факторов вовлеченности персонала. С этой целью в банке создан ресурс для информирования и вовлечения команды в жизнь банка.

Ежедневно его читают около 4000 сотрудников, пишут комментарии, ставят лайки, создают UGC-контент. Самое ценное — истории успеха от самих коллег. Такой ресурс является ежедневным инструментом получения обратной связи от коллектива в режиме онлайн.

Работает проект «Подслушано Беларусбанк», куда за 5 месяцев поступило более 300 анонимных сообщений. Все они разбираются.

В рамках развития культуры благодарности апущен сервис «Скажи спасибо», где сотрудники могут лично благодарить коллег. Уже сказано более 15 тыс. благодарностей. В планах — сделать эти «спасибо» виртуальной валютой для покупки мерча Беларусбанка. И это будет тот случай, когда спасибо можно будет положить в карман.

На внутреннем сайте департамента персонала разработан web-сайт (платформа) для использования его как личного кабинета работника, наполнение и содержание которого интегрируется с единой системой кадрового учета. Также внедрен чат-бот для информационной поддержки работников. На данном этапе чат-бот находится в процессе активного обучения. Он может не понимать сложные вопросы или давать неполные ответы, но уже способен обрабатывать базовые запросы, касающиеся кадровых процедур, вопросов обучения, стажировок, психологических вопросов и справочной информации. В будущем, после завершения интеграции полноценной нейросети, чат-бот сможет решать более сложные задачи и анализировать данные.

Психологическое сопровождение работников, испытывающих симптомы выгорания на работе, осуществляется по результатам индивидуального обращения работника или по запросу руководителя работника. Основные направления сопровождения: индивидуальное /групповое консультирование по запросу работника /руководителя работника; повышение психологической компетентности персонала по развитию навыков управления стрессом и эмоциями, обучение техникам релаксации, методам тайм-менеджмента и коммуникации, что способствует улучшению общего психоэмоционального состояния; проведение дополнительных опросов с инициированием предложений по созданию более комфортной рабочей среды.

Куда движемся: от «Вовлеченности 1.0» к «Вовлеченности 3.0»

Текущий подход к измерению вовлеченности в Беларусбанке оценивают как «Вовлеченность 1.5». Это среднее между 1.0 (фокус на ежегодных опросах) и 2.0 (постоянная обратная связь и мобильность). Уровень 3.0 — управление поведением в реальном времени с помощью behavioral nudge («мягких подталкиваний») и предиктивной аналитики на базе ИИ.

Денежная мотивация и корпоративная культура оказывают синергетическое влияние на вовлеченность персонала, где материальное стимулирование отвечает за базовые потребности, а корпоративная культура — за эмоциональную связь, ценностное совпадение и чувство причастности к общему делу. вовлеченность не «живет» в отделе кадров и не покупается за деньги — это ежедневная работа, которая начинается с честного разговора с сотрудниками и заканчивается реальными действиями.

Вовлеченность формируется в комплексной системе, где корпоративная культура, качество управления, условия труда и психологическая безопасность имеют не меньшее значение, чем финансовая мотивация. Без баланса всех составляющих деятельность коллектива сводится к выполнению работы за деньги. Только сильная корпокультура способствует проактивности, делая сотрудников истинно вовлеченными и готовыми к самоотдаче. В противном случае лучшие сотрудники вытесняются на рынок труда, даже если зарплата их устраивает.