«Я глубоко залезаю в процесс. И не надо обижаться». Основатель сервиса кикшеринга Whoosh рассказал, зачем ушел в стартаперы и как строит бизнес

Бывший вице-президент авиакомпании S7 Дмитрий Чуйко однажды решил, что хочет заниматься кикшерингом и вместе с тремя коллегами (Егором Баяндиным, Сергеем Лаврентьевым и Олегом Журавлевым) основал стартап. Назвали новую компанию Whoosh — именно такой звук издавал маленький сын Дмитрия, когда катался на самокате. Было страшно, но дело пошло. Даже полетело. Основатели решили сразу строить серьезный бизнес и занялись не просто кикшерингом, а начали разработку собственного софта и электроники. Это позволило работать максимально эффективно, и Whoosh очень быстро стал лидером рынка в России. Дальше компания вышла на рынки Казахстана и Беларуси. Была попытка запуска в Европе, но из-за начала СВО пришлось продать почти готовый бизнес местному игроку.

6 апреля 2023 года в Москве гендиректор Whoosh Дмитрий Чуйко во время «Съезда на СИМ» представил новую экспериментальную модель самокатов — с дашбордом, который реагирует на события и дает подсказки пользователю, и модулем компьютерного зрения, который считывает данные среды вокруг самоката и помогает реагировать на них. В кулуарах отраслевой конференции мы пообщались с Дмитрием о бизнесе, инвестициях и принципах управления персоналом.

«Захотелось убрать барьеры и рискнуть личными деньгами»

— Давно сами на электросамокате катались?

— Пару дней назад.

— То есть вы все-таки фанат своей компании и кикшеринга в целом?

— Да, мне это очень нравится. Летом я вообще езжу в основном на самокате.

— А почему не сиделось в S7? Шикарная должность в большой компании. Чего вам не хватало, что даже потянуло в стартап? Это не самая завидная участь.

— Был интерес. Мне всегда было интересно создавать продукт. В последние годы работы в S7 я уже ничего не создавал. Скорее, занимался инвестированием, управлением средствами. В общем, рутина совета директоров. И меня всегда тянуло делать что-то еще.

Хотелось построить что-то свое, потому что до этого я выстраивал все для корпорации. Все проекты были вроде и самостоятельны, но все равно внутри головной компании. Это отчасти были тоже стартапы, но там я рисковал чужими деньгами. Кроме того, были барьеры в виде размера бюджетов. Хотелось эти барьеры убрать и попробовать рискнуть сильнее.

— Страшно не было?

— Конечно, было боязно. Мы с партнерами поставили на это много своих денег, давали личное поручительство по кредиту. У меня семья, четверо детей. Не хотелось остаться ни с чем. Однако семья поддержала меня, а дальше, когда ты уже сделал достаточно много, надо только двигаться вперед. Отступать некуда.

— Вы сказали, что пришлось вкладывать много собственных средств. Это большие риски. Принято считать, что бизнес лучше начинать с чужими деньгами. У Whoosh был очень резкий рост, стремительное масштабирование за короткий промежуток времени. Это благодаря дополнительному финансированию после первых успехов или не все зависит от денег?

— Деньги не единственный, но очень важный фактор в масштабировании бизнеса. Но привлечь чужие деньги — это трудная задача. Мы смогли убедить банки, договориться, потому что выстроили бизнес-модель, которая сразу показывала положительную EBITDA. Я глубоко убежден, что по-другому в России построить бизнес крайне сложно. Есть большие компании, которые создали бизнесы с отрицательной EBITDA и держатся за счет венчурных или иных денег в ожидании выхода на положительные цифры.

Я уважаю эти компании и понимаю, что они видят в своих стратегиях огромные перспективы, но в массе, я уверен, бизнес либо сразу приносит деньги, либо очень быстро умирает.

Мы делали ставку на то, чтобы сразу работать в плюс. Если бы нам это не удалось, то мы договорились сразу «сворачиваться». Мы понимали что вряд ли получится строить бизнес на чистой капитализации без EBITDA, хотя, конечно, в подкорке где-то у нас теплилось понимание, что и так возможно. Но мы решили провести эксперимент и, если все работает, сразу масштабировать его.

«В этом бизнесе очень важна операционная эффективность»

— Повезло получается? Сейчас у вас все просто «летит», но допустим, что произойдет нечто неожиданное и ситуация кардинально изменится. Что будете делать?

— Это обычная работа с рисками. Мы постоянно их отслеживаем, стараемся делать что-то, чтобы эти риски не наступали либо вероятность их наступления сильно снижалась. Это сложная работа, которая забирает много ресурсов, но она обязательна. Я уверен, что если работать и следить за рисками, то все будет в порядке.

— Это была осознанная стратегия — заниматься не просто сервисом кикшеринга, а еще и становится технологическим игроком, который сам «пилит» софт и производит устройства для своих самокатов?

— Да, абсолютно. Когда мы все это придумали, то сразу понимали, что нужно построить IT-платформу и самостоятельно развивать технологии, потому что по-другому оно работать не будет. В этом бизнесе очень важна операционная эффективность. И ты не можешь ее достигнуть без классной платформы, которая всем управляет.

Поэтому даже первые самокаты, которые мы выпустили на улицу, были уже оборудованы нашей электроникой. Мы вышли на рынок примерно на год позже, чем задумывали, именно из-за того, что разрабатывали электронику, писали платформу, оттачивали процессы. Я уверен, что технологическое преимущество является ключевым. Это современный технологичный бизнес, по-другому он просто не работает.

— Закупить самокаты, поставить в городе и предложить их в аренду — совсем не рабочая идея?

— Можно поставить пункт проката самокатов в точке с большой проходимостью и там зарабатывать себе на мороженое (смеется, — прим. авт.). Но наш план был в другом. Мы хотели выстроить заметный бизнес — с точки зрения выручки, доли рынка, количества пользователей и так далее. У нас флот самокатов — 120 тысяч штук. Таким объемом невозможно управлять «руками». Здесь задействовано большое количество людей, которыми отчасти управляет система: она говорит им, куда ехать, что перезаряжать, что ремонтировать, какие запчасти заказывать и так далее. Думаю, что даже при флоте в тысячу самокатов уже будет тяжело обойтись без платформы.

— То есть в кикшеринге наступило время, когда бизнес все берет на себя и на чужих компетенциях уже «не выедешь»?

— У всех по-разному. Вполне возможно, что кто-то будет успешным и на чужих разработках. Тут вопрос больше в эффективности. У всех разные стратегии. Но мы строим историю, в которой многое делаем сами. Я не скажу, что на сто процентов (все-таки используем аутсорс в каких-то компетенциях), но ключевые направления мы строим внутри, уделяем им много внимания, инвестируем и глубоко убеждены, что в этом и есть главная наша сила.

— То есть это своеобразный залог эффективности и хорошего результата?

— Точно.

— Или в конечном успехе есть и доля везения?

— В любой ситуации есть доля влияния обстоятельств, но, насколько она превалирует, сложно судить. Наверное, нам где-то повезло, что вовремя родилась идея, что мы не облажались во многих вещах… Но я считаю, что любое везение — это результат упорного труда.

В этом плане я счастливый и везучий человек (смеется, — прим. авт.). Если я что-то задумываю и уделяю этому достаточно внимания, как-то у меня все получается.

«Жена сказала на первых порах, что я сумасшедший»

— Вы упоминали про свою большую семью. Было все-таки какое-то сопротивление на начальном этапе, когда вы с сооснователями днем работали в S7, а по ночам развивали стартап? Времени на семью уже, скорее всего, не оставалось.

— Безусловно, определенное сопротивление было. Жена сказала на первых порах, что я сумасшедший, но потом поддержала. Именно в тот момент, когда эта поддержка была особенно нужна, когда я сомневался.

Работа все-таки должна приносить удовольствие. Работа без удовольствия — это какое-то странное занятие, я в него не верю. Я счастливый человек, потому что всю жизнь мне удавалось работать, так, чтобы это приносило мне удовольствие и удовлетворение. Я с утра с удовольствием шел на работу. В корпорации я немного заскучал, устал, и моя супруга тоже это видела. В какой-то момент она просто подошла и сказала: «Окей, ты решил — давай делай».

— Что изменилось в жизни, когда вы перешли из статуса топ-менеджера корпорации в стартапера?

— Я стал носить кроссовки наконец-то (смеется, — прим. авт.).

— В корпорации был дресс-код и он сильно мешал?

— Там работа требовала того, чтобы я выглядел более официально. Поэтому я, по большей части, носил пиджаки, рубашки, брюки и туфли, а теперь ношу джинсы, футболки, кроссовки, и мне так более комфортно. Недавно пришлось туфли надеть, и я не мог понять, как десять лет в этом ходил… Честное слово (смеется, — прим. авт.).

— А если серьезно?

— Подходы в работе постоянно меняются, но основные принципы остаются. Например, я всегда ценил людей, с которыми работаю, всегда много уделял этому внимания и сам подбирал основную команду. По мере того, как она разрасталась, эти люди уже привлекали других и так далее. Очень многих я собеседовал сам, разговаривал с ними о том, что мы будем строить, поэтому получалось сформировать реальную команду единомышленников, с которым легко было создавать что-то новое. Они вкладываются в это, усердно работают, чтобы создать продукт.

Поэтому для меня какой-то большой разницы между тем, что было в S7 и что получилось в Whoosh, нет. Я и в корпорации, по сути, формировал сначала стартап. Он создавался тоже из нескольких человек, а потом вырос до компании с полуторамиллиардными оборотами. Здесь та же история: мы начали «в гараже», вчетвером, а сейчас у нас только в головном офисе больше 300 человек. И все они, как мне кажется, разделяют те ценности, которые мы создали в самом начале.

— Может быть, стали по ночам просыпаться и думать об ответственности за этих людей?

— Знаете, мой предыдущий начальник, акционер S7, как-то сказал мне: «Дима, вот за тобой не только 150 сотрудников, но также их жены-мужья, дети, родители… Ты и решения, которое ты принимаешь, влияют на всех этих людей. И когда ты что-то делаешь, думай вот в таких масштабах».

С тех пор стараюсь думать именно так. А по ночам в первые полгода я вправду просыпался. Боялся, не полетела ли вся наша система, не случилось ли что-то с самокатами. Это нервы, наверное. Потом прошло. То есть ты чувствуешь чуть большую ответственность, потому что вложил кучу собственных сил и денег в эту историю.

«С франчайзи тяжело работать вдолгую»

— Вы до сих пор максимально участвуете в подборе сотрудников или уже делегировали этот процесс?

— Сейчас, конечно, в меньшей степени. Но на отдельные позиции я обязательно собеседую кандидатов. Я всегда погружался в процесс достаточно глубоко. Даже когда в компании выстроена какая-то иерархия, важно иногда получить информацию из самых дальних точек: от водителя, от механика, любого другого рядового сотрудника. И у меня давно такой подход. Честно скажу, что многим из руководителей это «вмешательство» не нравится, но я не могу работать по-другому…

— Это частичный режим «ручного управления»?

— Это не то чтобы ручное управление… Скорее, разовые чекапы: ты просто проверяешь систему, чтобы она работала на всех уровнях правильно. Я проверяю, соответствует ли информация, которую я получаю на верхнем уровне, той, которую сам собираю на среднем и нижнем уровнях. И тут, как правило, вскрываются проблемы, о которых кто-то умолчал или на которые не обратил внимание, неправильно выставил приоритет. Так ты можешь поработать над проблемой до того, как это станет причиной убытков.

— Люди обижаются, что вы их перепроверяете?

— Не то, чтобы я перепроверяю… Я просто глубоко залезаю в процесс. Тут обижаться не на что. Есть два стиля управления: когда руководитель глубоко погружается и когда он не погружается совсем. Второй подразумевает, что управленец читает данные, которые принесли в папочке, и на их основании принимает решение. Те, кто работал в такой системе, приходя к нам, попадают в некоторый диссонанс: «Зачем ты это делаешь? Я же тебе доложил все». Но это все дает мне некую уверенность, что мы движемся в правильном направлении.

Когда ты получаешь информацию с разных уровней, можно ее проанализировать и составить какую-то другую картину реальности, которая в идеале должна совпасть, с тем, о чем тебе докладывали.

— Именно поэтому не получилось создать франшизу?

— Франшизу получилось сделать. Но это совсем другой бизнес. Мы поняли на определенном этапе, что нам франшиза не нужна. Франчайзи нужно обучать, подбирать их более тщательно, а это все огромные ресурсы. И мы почти уверены, что делать все самостоятельно внутри проще, эффективнее и более маржинально, чем отдавать на сторону.Поэтому мы решили все закрыть и выкупили ряд франчайзи, которые уже успели появиться. Так мы можем транслировать четкий взгляд на мир — вплоть до последнего водителя или механика «в полях», до инженера, который создает софт и проектирует электронику.

С франчайзи тяжело работать вдолгую. Партнер заинтересован вложить деньги и быстро получить прибыль. Желательно завтра. А если завтра этого не происходит, то послезавтра — край. И когда послезавтра отдачи нет, он сразу: «Ну чем вы там занимаетесь? У меня все не так, как вы мне обещали!»

А мы настроены играть вдолгую. В этом принципиальная разница. У нас был один франчайзи, который проработал несколько месяцев. Тогда как раз с погодой была беда и ковид пришел. Он на эмоциях сказал: «Лучше бы в маски вложился, чем в эти самокаты».

А мы совсем по-другому реагируем: как пришел коронавирус, так и уйдет. Это жизнь.

— Вы часто говорили раньше, что построить максимально эффективную бизнес-модель вам помогла именно работа в авиакомпании, где все очень четко выстроено в техническом плане. Самолеты постоянно проверяют, следят, чтобы они не ломались и так далее. Есть ли еще какие-то секреты?

— У нас крайне простая модель. Мы покупаем самокат, который за полтора года себя окупает, а в следующие полтора — зарабатывает. Его нужно любить, опекать, вовремя перезаряжать, ремонтировать. У нас примерно 30% операционных расходов компании уходят на ремонт и перезарядку. А дальше фокус на 2 направлениях: чтобы этот самокат не 3 года работал, а 5, и чтобы расходы на обслуживание снижались.

Мы близки к тому, чтобы это было правдой. У нас есть самокаты, которые ездят уже пятый год. Это стало возможным только благодаря процедурам, которые мы заложили в стандарты.

Оптимизировать затраты мы стараемся через улучшение цепочки поставок, разработку новых IT-систем, которые более точно контролируют и рассчитывают работу и обслуживание самокатов. То есть мы стараемся устранять потери на всех этапах: раскладываем процесс и фокусируемся на тех местах, где мы больше всего теряем.

— Новые экспериментальные модели, которые вы показали сегодня перед началом «Съезда на СИМ», — это тоже шаг в эту сторону?

— У нас есть целый набор экспериментов: мы сохраняем культуру стартапа и поэтому много тестируем. Новые самокаты с компьютерным зрением — это пока тоже эксперимент. За счет этого мы пытаемся увеличить и долю рынка, и маржинальность, и лояльность пользователей. Мы надеемся, что они выберут наш самокат, потому что у нас есть определенный стек технологий.

Кстати, эксперименты у нас проходят не только с самокатами. Например, в 2021 году мы запускали велосипеды. За 2022-й доработали и выпустили новую модель велосипеда. Мы поняли, какой она должна быть, только протестировав целый ряд моделей. Иначе бы мы и не знали, какой велик нам нужен. Теперь начинаем проект масштабировать. Это по-прежнему эксперимент, но тогда было 200 велосипедов, а сейчас будет 5 тысяч. То есть этот эксперимент масштабировался, потому что мы сделали определенные выводы.

«Банковский кредит по хорошей льготной ставке — это всегда самая интересная история»

— А вы сейчас еще убыточны?

— Мы прибыльны с 2019 года.

— То есть уже перекрыли все вложения?

— С первого года мы генерируем порядка 40% EBITDA. Мы хорошо себя чувствуем.

— Инвесторы, которые вкладывались, довольны?

— Я думаю, да. Капитализация растет, и дивиденды в этом году мы платили.

— В декабре прошлого года вы вышли на IPO. Результат понравился?

— Мне кажется, что на том рынке, который был в конце прошлого года в России, мы сделали максимум возможного. Во-первых, мы были единственные, кто на это решился. Во-вторых, мы все-таки продали акции по мультипликаторам, которые были ниже сектора в целом. Это даст возможность тем инвесторам, которые пришли и купили акции на IPO, заработать, и мы рады, что у них это получится.

— Будете еще размещаться на свободном рынке или это был просто тест? Насколько привлеченные средства помогли в развитии?

— IPO принесло нам 2,5 миллиарда российских рублей. За эти деньги мы сильно расширили флот — на 40 тысяч самокатов. Мы даже сделали для этого инвестиционную программу — под деньги с IPO и те средства, которые мы взяли в долг. Это серьезный рывок вперед. Однако пока мы не планируем повторно размещаться на бирже.

Мы будем дальше продолжать развиваться с точки зрения финансирования, будем привлекать заемные средства. В прошлом году мы, к примеру, также выпускали облигации. Возможно, будет еще один выпуск, поскольку это, по нашим подсчетам, довольно эффективный канал привлечения денег в бизнес.

— Какой вид финансирования, на ваш взгляд, самый выгодный и удобный?

— На первом месте банковский кредит по хорошей льготной ставке. Это всегда самая интересная история. Дальше идут кредит по рыночной ставке и акционерное финансирование. К сожалению, выпуск дополнительных акций — самый дорогой инструмент. Но мы сознательно шли на IPO, чтобы получить публичный статус. Мы хотели стать публичной компанией, потому что экономическая ситуация не очень понятная и лучше быть открытыми для рынка.

— Вы говорили о том, что технологичность — это важная составляющая компании. Есть ли сейчас с этим проблемы из-за санкций?

— В бизнесе проблемы есть каждый день. На вопрос «Когда же это закончится?» можно ответить только «Никогда» (смеется, — прим. авт.). Пока ты занимаешься бизнесом, не будет такого, что можно записать планы на листочке и ждать, что все так и будет в реальности. Никогда такого не было. Даже в старой Европе, где все размеренно и четко, все равно такого не бывает. А у нас вообще растущий рынок со всеми вытекающими: еще развивающаяся регуляторика, быстрые технологические изменения и прочее. Это огромная ответственность.
Каждый день все меняется, и проблемы, бывает, как из пулемета, в тебя летят. Нужно просто правильно подстраиваться и уворачиваться от «пуль».

— Не чувствуете себя в такие моменты Нео из Матрицы?

— Да нет. В любом бизнесе так. Вы спросите любого предпринимателя, у всех примерно одинаково. Вряд ли вам кто-то скажет, что я вот здесь книгу читаю, а бизнес где-то там продолжает работать и расти хорошими темпами (смеется, — прим. авт.).

— Многие, приходя в бизнес, именно об этом мечтают.

— Это заблуждение. Я тоже, когда был молодым, думал, что стану предпринимателем, у меня все будет хорошо, ничего делать не надо будет — только хороший доход и беззаботная жизнь. Но нет. И вообще, прежде, чем пойти в предпринимательство, нужно хорошенько подумать, готовы ли вы к этому. Это реально тяжело. Это требует большой концентрации, много сил, ресурсов. Требует отвлечения от семьи. Так работает этот мир. Как сделать по-другому? Я пока не научился. Может быть, через 20 лет я научусь и тогда расскажу вам (смеется, — прим. авт.).

«Наши самокаты — это не развлечение, а транспорт»

— Какие у вас планы по развитию в Беларуси? Может быть, белорусский рынок чем-то отличается от российского? В Минске вы стартовали как-то очень бурно — сразу много самокатов появилось.

— У нас тактика входа такая: стараемся сразу обеспечивать большую зону проката, где люди могут ездить, и высокую плотность, чтобы это работало именно как транспорт. Открыться маленьким парком и тестировать — это уже не наш вариант. На этапе становления компании мы такие эксперименты проводили. Сейчас научились оценивать рынок по цифрам и фактам из множества источников. Мы примерно понимаем, каков рынок, еще до выхода на него.

Так что мы оценили, какой зрелости рынок, и просчитали, сколько самокатов нужно для Минска на старте. Так и получился нужный эффект. Вы увидели сразу много самокатов в разных частях города. И тогда у вас возникает правильное понимание, что наши самокаты — это не развлечение, а транспорт. Выйдя из того или иного здания, офиса, дома вы всегда возьмете самокат. Это говорит о стабильности.

Планы по Беларуси пока не очень глобальные. Мы продолжаем развивать рынок Минска — увеличили в этом году флот самокатов, поскольку прогнозируем рост количества поездок. Мы видим, что больше людей начинают пользоваться нашими услугами. Те, кто пришел раньше, теперь делают больше поездок. Плотность увеличивается. Белорусы познакомились уже с брендом, понимают как эта вся история работает.

Однако белорусский рынок отличается маржинальностью. Средний чек все-таки ниже в Беларуси, чем в России.

— Мы ездим на меньшие расстояния?

— Нет, расстояния похожи, а вот тариф пониже. С одной стороны, это связано с тем, что, когда мы заходили, старались не столько поставить нужную нам цену, сколько подстроиться под рынок, который уже сформирован местными игроками. Мы стараемся особо никогда не демпинговать, это нам не очень интересно. Однако, если бы мы вышли с первого дня с теми тарифами, которые нам нужны, мы бы чувствовали себя сильно дороже.

Поэтому мы выбрали стратегию, когда заходим с тем, что есть у других, и постепенно выравниваемся до той величины, которая нам интересней. Этот процесс идет, тарифы выравниваются. Нам крайне важно держать тариф, позволяющий обеспечивать хорошее качество сервиса. Иначе наша модель не работает.Это качество перезарядки, ремонта и так далее. Мы много в это инвестируем. Поэтому тариф этому соответствует.

Возможно, позже мы примем решение масштабироваться и в другие города Беларуси. Есть интересные места, куда еще можно зайти. Но наш рынок в России и других странах СНГ достаточно большой, поэтому такие решения мы принимаем, в первую очередь, с учетом того, сколько конкретный город может дать бизнесу. Также важно, когда мы в этот город можем выйти — только сейчас или и через полгода? В первую очередь мы закрываем те города, в которых результат будет быстрее.

«Из-за подписки снизилась маржинальность одной поездки, но в целом компания все равно зарабатывает»

— Whoosh был первой компанией, которая предложила людям не просто оплачивать отдельные поездки, а оформить подписку. Насколько это оправдано? Начали ли вас уже копировать конкуренты?

— Многие это сделали после нас. Нам кажется, что это очень удобная история, которая, позволяет нам прогнозировать дальнейший спрос, а людям существенно экономить на поездках. Подписка стоит, как несколько анлоков (от англ. unlock, «разблокировка», читай: «поездок»). Если ты делаешь больше 3 поездок в неделю, то гарантированно у тебя будет существенная скидка на поездку, особенно на короткую. Экономия может доходить до 70%, поскольку оплата анлока при разовых коротких поездках может быть выше, чем стоимость самой поездки.

Это очень эффективный инструмент. Теперь у нас появился сегмент очень коротких поездок — до километра, которых раньше почти не было.

То есть люди, не стесняясь, берут самокат, чтобы съездить, грубо говоря, за хлебом или молоком…

— Или, может, чтобы ускориться, когда опаздываешь на пару минут куда-то…

— Да, быстро взял и доехал. В подписке это стало дешево. Это стало даже дешевле, чем общественный транспорт. В Москве, к примеру, самокат на 5 минут будет стоить 30 рублей, а общественный транспорт — 45.

— Получается, компания все равно выиграет от этого? То есть люди платят меньше, но за счет объемов вы зарабатываете больше?

— Конечно. У нас маржинальность одной поездки сильно снижается, но за счет увеличения частотности для компании это по-прежнему интересно. Тем более, что у нас есть задача делать сервис все более массовым. То есть в долгосрочной перспективе это точно правильно. В краткосрочной, наверное, нет. Это временный операционный минус.

— Понял. Тогда последний вопрос. Whoosh через год — какой он?

— По-прежнему лидер рынка. Это самокаты, велосипеды и может быть еще что-то. Это технологическая компания с большим пулом вещей, которые мы сейчас разрабатываем. Это компания, в которой приятно работать. И это компания, которая приносит прибыль ее акционерам.