Время бизнеса: Создавая у себя отдел логистики, надо понять, зачем вы это делаете

О логистике мы знаем много, достаточно читаем о ней, внедряем у себя на предприятиях, и зачастую не знаем, насколько она эффективна. Логистика – это затраты или экономия? А вот это уже надо посчитать. Эффективность логистики как раз и определяется тем, в какой стороне мы находимся – затраты это или экономия. Оценка эффективности логистики нужна, прежде всего, для поиска внутренних резервов. Влияет ли описание и внедрение бизнес-процессов на показатели эффективности логистики? Логистические затраты – нужно ли их считать? Экспертом по этой теме в рамках программы "Время бизнеса" в эфире TUT.BY выступил Александр Тарашкевич, руководитель направления логистики Консалтинговой группы "Здесь и Сейчас".

 

 

Логистика – это наука о товародвижении. Сколько бы товар ни двигался и где бы он ни двигался, он подвержен неким законам. Цель и задача логистики – сделать это движение наиболее оптимальным, эффективным и, возможно, наиболее дешевым.

 

О логистике мы знаем много, достаточно читаем о ней, внедряем у себя на предприятиях, и зачастую не знаем, насколько она эффективна: может быть, она идет нам не в доход, а только в расход. Недавно я услышал вопрос: "Логистика – это затраты или экономия?". Сразу возникли дебаты, и целый час мы беседовали с одним из слушателей моего семинара, и, в конце концов, сошлись во мнении, что сначала надо посчитать. Эффективность логистики как раз и определяется, в какой стороне мы находимся – затраты это или экономия.

Внимание! У вас отключен JavaScript, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player. Загрузите последнюю версию флэш-проигрывателя.

Скачать видео >>>

 

 

Во-первых, мы не всегда задумываемся о том, что у нас в компании есть резервы. Мы ищем резервы в продажах, в управлении финансами, экономим на кредитах и оборотных средствах, но не обращаем внимания на другие резервы. Если любому руководителю предприятия задать вопрос о том, во сколько ему обходится его логистика, наверное, большинство из них сначала задумаются, и первое, что они скажут, - это то, что тратят на закупку товаров такое-то количество денег. А что еще? Насколько его сотрудники в отделе логистики работают эффективно? Насколько задействован их труд?

 

Кроме того, в последнее время я стал замечать, что у нас есть острая нехватка руководителей среднего звена. На вопрос о том, что выгодно для компании – отсрочка платежа либо скидка, редко кто из них спросит, какая скидка или отсрочка платежа. Мало кто из них вообще владеет финансовой ситуацией. Они сразу побегут к финансовому директору задавать вопрос о том, что им выгодно. Таким образом, для того, чтобы ответить на простой вопрос, мы отвлекли от работы финансового директора, потратили свое время и достаточно долго принимали решение. Бывает, что поставщик дает час-два времени: у него тоже сжатые сроки, у него свой бизнес, вполне вероятно, регламентированный. Поэтому когда я говорю на эту тему, то сразу перехожу к понятию бизнес-процесса.

 

Логистика – это наука, и как любая наука, достаточно формализована: можно расписать буквально пошагово все движение. Поэтому к логистике применимо понятие бизнес-процесса, где можно измерить, насколько загружен специалист по закупке или транспорту. Может быть, специалист по закупке с утра до вечера работает, не покладая рук, захватывает свое личное время, что чаще всего и происходит, а специалист по транспорту спокойно отсидел весь день и ушел: он недогружен, потому что слишком много работы переложено на другого специалиста.

 

 

В первую очередь, нужно задуматься о том, что можно формализовать, что можно сделать известным для всех. Логистика – это наука цифр: все экономии, затраты, расчет запасов – все это можно при желании посчитать. Когда мы опишем все это, у нас может произойти незримое освобождение сил специалистов. Мы посчитаем, как человек загружен, насколько эффективна его работа, и тогда можно пойти к другим сотрудникам.

 

Но эффективность работы конкретных сотрудников – это одна сторона. Гораздо важнее понять, насколько выгодна эффективность логистики для всего предприятия в целом. Недавно я беседовал с директором одной из белорусских компаний, который рассказал мне свою историю. Он упразднил отдел закупок как таковой и передал функции закупок своим продавцам. На мой вопрос: "А почему вы это сделали?", он ответил: "Я вижу, что эффективность небольшая". На вопрос о том, как он определил эффективность, он рассказал, что товар приходит не вовремя, не в том количестве, не всегда устраивают цены. А продавцы всегда понимают, что покупают. С одной стороны, он прав: он сделал так, как ему удобнее и лучше. Но с другой стороны, он не предпринял никаких шагов по конкретной оценке того, почему так происходило. Вместо того, чтобы разобраться в причинах возникновения таких проблем в закупках, он принял кардинальное решение.

 

 

Абсолютно верно. Ведь вопрос всплыл не потому, что он сделал хорошо, а потому, что вначале он упразднил отдел закупок, первое время, вроде, все шло нормально, потом стали страдать продажи, потому что продавец выполняет не только функцию продавца, но еще и закупщика. Соответственно, объем продаж у него не увеличился. Но эта ситуация гораздо сложнее: если в предыдущей ситуации можно было отдельно откорректировать процедуру закупок и отдельно процедуру продаж, то теперь там получилась каша. Руководитель сам себе на ровном месте создал проблему.

 

Поэтому я и хочу обратить внимание на то, что прежде чем принимать кардинальные решения, может быть, стоит оценить, насколько эффективно работает логистика.

 

 

Оценить эффективность логистики можно тремя способами. Первый способ: руководителю сесть и сделать это самостоятельно. Второй способ: создать в компании некую группу, основной задачей которой будет оценка эффективности логистики. Желательно, чтобы в группе были сотрудники из разных подразделений, чтобы они могли оценить эти проблемы с разных сторон. Третий, самый эффективный, с моей точки зрения, способ – обратиться в консалтинговую компанию. Есть понятие "логистический аудит", когда специалисты со стороны приходят на предприятие. Они не заинтересованы скрывать какие-то недостатки, а, наоборот, замотивированы найти как можно больше проблем и предложить некие пути их решения. Их услуги удобны еще и тем, что по роду своей работы такие специалисты сталкиваются с разными предприятиями, и, соответственно, у них уже наработаны какие-то пути решения типичных проблем.

 

Например, лет 20-30 назад ремонт в доме мы все делали своими руками. Очень редко люди приглашали к себе строителя или специалиста, который поклеит обои. Сейчас же очень редко люди делают это сами: дешевле и проще оказывается пригласить специалистов, договориться о цене и сроках, предоставить им материал и принять работу. Они профессионалы, они сделают ремонт гораздо лучше, чем ты сам. Кроме того, в это время ты будешь заниматься своими делами и, возможно, твоя экономика будет положительной: ты заработаешь больше, чем потратишь на это времени.

 

Все привыкли к аудиту в бухгалтерии: все понимают, что ошибка бухгалтера дорого стоит. Но почему-то все скептически относятся к аудиту в логистике, но ведь и плохая работа логистики тоже стоит денег. Основные деньги компании находятся в закупках товара, и от того, какой у тебя будет склад невостребованного товара, как ты будешь работать с поставщиком, зависит количество твоих же замороженных денег. Любая экономия по полпроцента-процент в итоге может дать большую сумму. Но мы почему-то не хотим этого делать, считаем, что сделаем это своими силами.

 

Я встречал ряд компаний, в которых проблемы логистики пытались решить другим способом – сменой персонала. Я пытался объяснить руководителю, что это ничего не даст, что в такой ситуации нужно оценить то, что проистекает в логистике, а не менять людей. И только после трех смен персонала руководитель обратился ко мне за советом. Я дал ему буквально три подсказки, и паровоз сдвинулся. Сейчас эта организация ведет работу с белорусской консалтинговой компанией, которая наводит у них порядок.

 

 

Привлечение консалтинговой компании – дело недешевое: компания должна осознавать, какие траты она понесет, и понимать, какой эффект от этого будет. Не у всех организаций есть средства для того, чтобы привлечь другую компанию для работы. Для того, чтобы создать у себя группу, надо понимать, что хотя бы один-два человека в ней должны быть образованными в логистике, должны понимать ее технологию. Но тут может возникнуть проблема: если в отделе есть ошибки или недочеты, его сотрудник постарается их скрыть. Поэтому желательно, чтобы в этой группе находились еще и сотрудники других подразделений, не заинтересованных в скрытии. Наоборот, они должны поднимать наверх этот нарыв, озвучивать его, ставить проблему и решать ее сообща. Но для того, чтобы делать это профессионально, нужны знания. Однако, знания сами не приходят, с ними не рождаются.

 

 

Оценить, наверное, очень тяжело, потому что это будет субъективное мнение. Я бы предложил другое. Может быть, трата на работу консалтинговой компании – это большие деньги, но гораздо меньше вам будет стоить семинар или курсы, где будет обучаться ваш специалист. В Минске есть много великолепных курсов, но курсы по логистике, которые веду я, - это прорыв в знаниях. Человек иногда не может два часа решить проблему, а после курсов, на которых он понял проблематику, начал принимать решения буквально за пять-десять минут.

 

Но кроме знаний логистики нужны и профессиональные знания руководителей подразделений – отдела закупок, транспортного отдела, отдела сбыта. Нужны знания в области финансов и маркетинга, знания в области управления персоналом. Не менее важно и умение вести переговоры. Я встречал много великолепных специалистов по логистике, которые хорошо общаются с поставщиком на предмет размещения заказов, но совершенно не умеют вести переговоры. Иногда хорошо проведенные переговоры дают внушительную экономию средств, особенно при заключении годовых контрактов.

 

 

Тут все гораздо прозаичнее и проще. Я бы разделил все показатели эффективности логистики на прямые и косвенные. Прямые показатели – это те реальные траты, которые несет логистика: оплата транспортных услуг, оплата товара. Косвенные затраты – это те издержки, которые мы несем в любом случае: зарплата сотрудников, стоимость телефонных переговоров, аренда офисов и складов. Как правило, в компании эти косвенные затраты растворяются в общих затратах компании, не выделяются. В лучшем случае компания может в какой-то степени подсчитать эти затраты и какие-то части из них отнести на себестоимость товара, но эта аналитика находится только у финансистов, бухгалтерии и директора. Сотрудники подразделения логистики ей не обладают, и чаще всего, даже не хотят смотреть, что там проистекает. А зря.

 

Но получить данные – это полдела. Основная доля работы будет заключаться в аналитике этих данных, в понимании того, на что влияют эти данные, что они показывают и что нужно сделать, чтобы этот показатель улучшился. И в любом случае, мы приходим к знаниям: человек, который занимается аналитикой, должен обладать хотя бы некими базовыми знаниями.

 

Кроме стоимости товара, я выделил бы еще один важный прямой показатель – загруженность специалистов, то, сколько заказов в день делает специалист по закупке или специалист по транспорту, какие это заказы, их объем. Нужно оценить загрузку наших ресурсов, того, насколько загружен наш транспорт, насколько хорошо мы работаем. Может быть, причина неэффективности логистики заключается в одном нерадивом водителе, который никуда не торопится и постоянно опаздывает.

 

В одной белорусской компании в этом году внедрили GPS-навигацию, контроль за месторасположением автомобиля. Сначала директор отнесся к этому скептически, но через три месяца он удивился, когда средний пробег машины увеличился на 30% . Водитель стал понимать, что за ним следят, что он теперь не может отъехать в сторону, приехать домой пообедать. В первый месяц примерно 20% водителей ездили обедать домой в другой конец города. Это трата топлива и времени водителя. Кроме того, в это время машина не работает на нужды компании.

 

 

Чтобы понять, эффективна она или нет, нужно с чем-то сравнить эти параметры. Мы можем их сравнить с прошлыми периодами работы нашей компании: если они стабильно находятся на одном уровне, это первый сигнал о том, что мы не развиваемся, или мы дошли до верхней планки развития, и нам необходим реинжениринг. Для того, чтобы что-то кардинально поменять, нужно понимать, что ты будешь менять, и лучше всего в такой ситуации – описать бизнес-процессы. Мы увидим, что у нас проистекает, как оно проистекает, кто отвечает за показатели, и тогда мы можем легко что-то поменять.

 

Лучший способ оценить логистику – задуматься об описании бизнес-процессов, формализовать деятельность, выложить на бумагу весь процесс работы логистики, понять, за счет чего проистекает экономия. Тогда можно четко найти проблему. Если какой-то показатель у вас выходит за те рамки, которые вы себе поставили, надо просто пройтись по процессу обратно и найти узкое место. В этом плане все достаточно просто.

 

 

Использовать. Если, предположим, вскрывается резерв загруженности персонала, есть несколько вариантов. Первый – сократить персонал. Это не самый лучший вариант, но зачем держать лишних сотрудников?

 

Если работник хорошо делает свою работу, но он недогружен, возможно, его можно догрузить другой работой. В этой ситуации всплывает понятие гибкости подразделения. Могу привести пример компании, в которой есть специалист по закупкам за рубежом, специалист по закупкам в Беларуси и специалист по транспортировке. Причем, работа была построена так, что они друг друга никогда не заменяли. Когда кто-то из них уходил в отпуск, это было не больше недели, потому что дольше недели компания не могла выдержать бардак. После того, как оценили эффективность работы и описали процессы, стало понятно, кто чем занимается. И теперь, уходя в отпуск, специалисту достаточно оставить план работ на две недели, и любой сотрудник подразделения может прочитать инструкцию, где прописано, как поступать в той или иной ситуации. Люди стали ходить в отпуск на две недели, стали заменять друг друга, более того, появилась заинтересованность рассказывать больше друг другу о своей работе.

 

Да и в случае увольнения такого специалиста новому сотруднику потребуется месяц-два, чтобы войти в курс дела. Что в это время делать компании? Ждать, пока он обучится, или самому директору садиться в кресло закупщика? А описанные бизнес-процессы позволят вам меньше зависеть от персонала. Кроме того, когда освобождаются ресурсы, вы можете понять, куда эти ресурсы направить, сделать перераспределение.

 

 

Общие параметры эффективности можно определить, в принципе, везде. Сложнее всего оценить логистику в закупках: там проистекают более сложные процедуры, оборачивается больше денег и товара, больше возможностей и вариантов работ, поэтому этот участок самый сложный. Вторым по сложности я бы назвал складскую логистику. Там тоже очень много нюансов и в развитии, и в закупаемом оборудовании. На третье место я бы поставил транспортную логистику. Я не касаюсь производственной логистики, так как это отдельная, достаточно сложная структура, которая учитывает в себе очень много нюансов.

 

 

Она не всегда не эффективна, просто она недостаточно эффективна. Если продавец талантливый, грамотный, хорошо обученный, он продает эффективно – у него есть возможность продавать больше. Перед специалистом по логистике, например, закупщиком, не стоит задача продавать: ему нужно привезти нужный товар в нужный срок по нужной цене. Если вашему заказчику нужен товар сегодня, а вы можете предоставить ему его только завтра, он от вас уйдет и, возможно, больше к вам не придет.

 

Если продавец по собственной ошибке не продал единицу товара – это плохо, но у него всегда есть шанс исправить эту ошибку. Если же товар приехал не вовремя или по более высокой цене, закупщик ситуацию не исправит. Закупщик – это сапер, который должен проходить ситуацию один раз, чтобы потом к ней не возвращаться.

 

Эффективность логистики – это вещь, с одной стороны, не очень востребованная у нас, а с другой стороны, она невостребованная, потому что многие руководители просто не знают о том, что это можно сделать, можно посчитать. Я бы предложил всем руководителям сходить сначала хотя бы на бесплатные семинары просто послушать. Возможно, в том, что вы увидите и услышите, вы найдете зацепку и пойдете дальше.

 

 

Логистика – это пирамида. Наверху находится цель предприятия. Любое предприятие, которое ведет бизнес, должно поставить перед собой некую цель. Когда она известна, тогда руководство компании обязано выстроить стратегию того, как достичь этой цели. После того, как стратегия выстроена, желательно, чтобы были описаны процессы того, как эта стратегия будет достигаться. Когда есть процессы, тогда под них определяется персонал, который будет их выполнять, контролировать, отвечать за них, корректировать.

 

После того, как мы подобрали персонал, параллельно мы формируем структуру предприятия, которая будет исходить из процессов, проистекающих в компании. Затем формируется система мотивации.

 

Основанием этой пирамиды, с моей точки зрения, является аналитика. Всю информацию, которую мы получаем за какой-то период, мы должны проанализировать и сделать выводы о том, что нам делать дальше. Как раз в этой аналитике и кроется анализ эффективности логистики. У нас есть рабочая структура, есть процессы, некие системы показателей того, как эти процессы работают. Выбираем показатели нашей логистики и начинаем работать. Ко всему этому мы формируем еще свои сторонние показатели, возможно, приглашаем стороннюю компанию для оценки этих показателей эффективности, и делаем корректировки.

 

Такая пирамида и определяет, как выстроить логистику. Если компания создает у себя отдел логистики, надо понять, для чего она это делает.

 

 

Само понятие "логистика" придумали очень давно военные. Есть много точек зрения на происхождение этого понятия, одна из них мне нравится больше всего. Французской армии во время наступлений нужно было обеспечить снабжение, и тогда один из генералов придумал слово "логистика". Он разработал некую систему, по которой армия снабжалась всем необходимым. Фактически он заложил фундамент этой самой логистики.

 

Раньше снабжением на предприятии занимались отдельно, транспортом – отдельно, закупка была отдельно; зачастую они вообще никак друг с другом не были связаны. Логистика увязывает все вместе: это движение к удовлетворению нужд клиентов.

 

 

Внедрять логистику, а особенно, бизнес-процессы, в крупных компаниях, очень тяжело. Во-первых, в компании есть свои традиции, во-вторых, есть некие правила, по которым они работали и все время развивались. Рост говорит о том, что компания шла в правильном направлении, но кроме этой компании росли еще и другие. Поэтому для того, чтобы двигаться дальше, в этих компаниях нужно внедрять бизнес-процессы. Но там возникает очень много трудностей. Кроме того, не каждый специалист, который работает в компании десять лет, захочет взять и рассказать, как он работает. Что-то присущее только ему он оставит при себе, и всеми способами будет хранить это и лелеять, чтобы быть незаменимым в компании. В таком случае все будет зависеть от того, насколько грамотно руководство предприятия объяснит, для чего это нужно делать.

 

Но когда внедряются бизнес-процессы, становится легче, в первую очередь, топ-менеджерам и руководителям. Рутинные операции уходят в сторону, рядовые работники четко понимают, в каких случаях можно обращаться к руководителю, и это освобождает энергию и время топ-менеджера для принятия важных решений. В конце концов, рядового сотрудника можно поменять, а руководителя сменить гораздо сложнее.

 

Мелким компаниям выстраивать логистику легче: в любом случае, проще строить здание с нуля, чем ремонтировать старое. Но в крупных компаниях топ-менеджеры имеют опыт работы, поэтому любая реорганизация будет сопровождаться их критической оценкой: не факт, что ваша реорганизация была правильной – бывают и ошибочные решения. В мелкой компании любое ошибочное решение не будет воспринято критически: будет считаться, что так и должно быть, и все это будет называться методом проб и ошибок. Не каждая небольшая компания согласится пригласить специалиста со стороны, который начнет выстраивать им бизнес-процессы.

 

По энергетическим затратам легче выстраивать логистику в мелкой компании с нуля, но сами процессы намного легче будут проистекать в большой компании: там больше знаний и ресурсов.

 

 

Я бы предложит руководителям три варианта. Вариант первый: если вы хотите создать эффективную логистику, сделайте сначала логистический аудит.

 

Вариант второй: если вы хотите, чтобы ваша логистика была эффективна на самом деле, а не на бумаге, важно грамотно ее внедрить, а это зависит от профессиональных знаний ваших специалистов. Поэтому сотрудников нужно обучить.

 

Третий вариант – изначально обратиться в консалтинговую компанию, чтобы сделали проект и сопровождали его. Консалтинговые компании хороши тем, что они не только проводят аудит, делают и внедряют проект, но и в состоянии профессионально обучить специалистов работе с этим проектом. В нашей компании "Здесь и Сейчас" все это есть.

 

Если вы собираетесь в своей компании создавать подразделение логистики, в первую очередь нужно позаботиться о том, чтобы там был грамотный руководитель. Поэтому компании важно не бояться изменений и не бояться обучения.