Какие книги советуют эксперты по менеджменту и управлению персоналом

Какие книги помогут прокачаться в управлении персоналом и компанией в целом. Мы подготовили подборку от экспертов — для менеджеров и HR-ов.

Впереди выходные — можно провести их с пользой!

— Я с детства люблю читать научную фантастику. Книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», безусловно, из серии science fiction.

В самом начале автор пишет, что «организации, о которых пойдет речь в этой книге, похожи на инопланетян из старых телесериалов. Неопознанные, они живут среди нас, несмотря на свои сверхъестественные способности». Странно, ведь автор совсем на писателя-фантаста не похож, в прошлом, он являлся партнером страшно серьезной консалтинговой компании McKinsey & Company и (о, ужас) обладателем степени MBA.

С таким бэкграундом можно совершенствовать теорию и практику менеджмента, а получается, что Фредерик подписывает ему смертный приговор, причем в ницшеанской стилистике — «Бог умер, да здравствует сверхчеловек». Как и творчество гения философии, книга бельгийского консультанта пропитана верой в человека. На мой взгляд, в этом квинтэссенция книги. Доверие творит чудеса.

«Раньше на заводе был склад, и кладовщик выдавал инструменты и расходные материалы по письменному запросу начальника смены. Выходя, кладовщик склад запирал. Сейчас склад всегда открыт, каждый рабочий может взять все что нужно». За все время был только один случай воровства.

Но, главное даже не в этом, а в том, что доверие рождает ответственность, даже у «синих воротничков», которые становятся «бирюзовыми». И тогда не нужна система контроля и иерархия. «Отсутствие правил и процедур, навязанных главным офисом, порождает огромное чувство свободы и ответственности во всей организации в целом».

Компании, которые приводит в пример Фредерик Лалу, отличаются друг от друга (производство, торговля, медицинские услуги) и работают в разных странах — от Франции до Пакистана. Но их объединяет отсутствие боссов, среднего менеджмента и, самое главное, наличие самоуправляемых команд.

Нет, это не бардак, это «бирюзовая» парадигма. В конце книги, автор пишет о «бирюзовом» будущем. «Мы живем в необыкновенное время. Иногда я не могу дождаться будущего, чтобы увидеть, что же оно нам принесет». Поживем-увидим. То, что такие компании есть уже сейчас, дает основание полагать, что нас ждут веселые времена с бирюзовым оттенком.

Цитаты из книги

«Нулевой экономический рост не означает полного отсутствия роста. Трагедия нашей эпохи в том, что мы приняли рост за процветание. Бирюзовые сообщества могут иметь нулевой или даже отрицательный прирост ВВП, но быть гораздо более богатыми эмоционально, социально и духовно. Во всех этих областях мы можем расти сколько угодно, не боясь достигнуть потолка».

«Есть еще один путь понять необыкновенные достижения Бирюзовых организаций: их движущая сила — не только человеческая воля, но гораздо более могущественная сила эволюции, сила самой жизни. Эволюция — удивительный процесс, где непостижимая красота и сложность достигаются не путем следования некоему грандиозному плану, а путем неустанных, небольших, проводящихся параллельно экспериментов. Эволюция не направлена сверху вниз. Каждый приглашен участвовать, каждый необходим, каждый вносит свой вклад в создание единого целого».

«То, что кажется неоправданным риском с традиционной точки зрения, необычайно эффективно в Эволюционной Бирюзовой перспективе. Сообщение в блоге, написанное вечером дома, на уютном диване, может обернуться завтра в полдень полноценным решением, поддержанным тысячами сотрудников организации».

— Сейчас самый лучший источник свежих знаний — это профильные публикации в сети. Потому что точнее по теме, быстрее и без необходимости ждать непонятно какой перевод. Я читаю рассылки блога по HR-аналитике Андрея Бабушкина, Аnalytics in HR, HR-zone, отдельные публикации Берзина и Бока.

А лучшее, из того, что нужно прочесть из классики — это не про HR, а скорее, про сервис, например, «Первоклассный сервис» Джона Шоула.

Большинству наших персональщиков даже не приходит в голову, что они делают и зачем. На процессе сидят: подбирают, адаптируют и т.д. А зачем это их клиенту внутри — понимают не до конца. Даже не понимают, что у них есть этот внутренний клиент, а они ему оказывают сервис.

Шоул, конечно, не для наших HR-ов писал, хотя некоторые советы можно брать оттуда напрямую — в подбор и расстановку персонала, в работу с культурой и мотивацией.

Но главная ценность в том, чтобы понять, что весь HR как сфера деятельности — это именно сервис, который надо строить исходя из нужд клиента. И нужды эти надо оценивать постоянно, им надо соответствовать, а местами — опережать.

Цитаты из книги

«Люди хотят от сотрудников компании вежливости, знания продукта, помощи и энтузиазма».

«Вы должны обращаться с собственными сотрудниками как со своими клиентами. Если вы правильно обращаетесь со своими „внутренними клиентами“, вы будете правильно обращаться и с внешними».

«Качественный сервис — это концентрация всех ресурсов и всех сотрудников компании на удовлетворении клиентов. Именно всех сотрудников, а не только тех, которые непосредственно общаются с клиентом — лично, по телефону или через интернет».

— Старая добрая классика — «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций» Питера Сенге.

Часто сталкиваюсь с «феодальной раздробленностью» в компаниях. Это не вопрос оргструктуры — это вопрос культуры и контекста. Команды в лучшем случае разобщены, в худшем — конкурируют между собой. При этом все руководители ставят задачу повысить привлекательность бренда работодателя, создать культуру высокой вовлеченности, повысить перфоманс.

Казалось бы здесь, помогут только пляски с бубном. Оказывается нет. Здесь поможет теория систем.

Позиционные законы говорят, что новому сотруднику нужно около полугода, чтобы понять, что от него ожидает компания, и еще примерно столько же, чтобы понять, что он может дать этой компании. Примерно через год сотрудник начинает полноценно работать на компанию. Или против нее.

Петер Сенге учит рассматривать компанию как единую систему. Когда вы играете, предположим, в теннис, за чем вы следите — за мячом или за счетом? И в какой ситуации у вас есть больше шансов повлиять на исход игры? Следя за мячом? Или за счетом на табло? Большинство компаний по инерции следят за счетом. Метрики, ROI, KPI. Про такой компонент, как «удовольствие от игры» даже и речи не идет.

Компания, у которой есть общий «целевой слайд», сотрудники которой объединены общим контекстом, видением, целями, задачами и при этом «играют» на компанию, а не на свои звездные резюме — имеет гораздо больше шансов преуспеть.

Сенге пишет о том, как создать общий контекст, как наладить диалог между сотрудниками, систему обратной связи, как не просто построить систему обучения в компании, а запустить механизм самообучающейся системы.

Интересный пример приводит Сенге по этому поводу: «…менеджеры с детройтского автозавода рассказали мне, как они, пытаясь понять причины чрезвычайной надежности дешевых японских автомобилей, разобрали двигатель такой машины. Они обнаружили в разных местах три стандартных болта. В американской машине для этих же целей используют три разных болта, которым нужны три гаечных ключа, и, соответственно, нужно держать три вида запасов, что, естественно, замедляет и удорожает сборку. Но почему же американцы используют три разных болта? Потому что в КБ работают три группы конструкторов, и каждая отвечает „только за свой узел“. У японцев за весь двигатель отвечает один конструктор. Ирония в том, что все три группы американских конструкторов довольны своей работой: их узел отлично работает.»

Это пример «несистемности». Люди в организациях замыкаются в рамках узких задач и теряют способность видеть продукт целиком.

Построение обучающейся организации требует от людей обучиться пяти умениям:

1. Более системно видеть и понимать реальность.

2. Размышлять о неявных предпосылках, видеть проблемы на уровне причины.

3. Открыто говорить о собственном видении и целях.

4. Уметь вести диалог, то есть не только слушать, но и слышать другое мнение.

5. Развивать внимательность и интуицию.

Нельзя силой заставить человека совершенствоваться и совершенствовать. Это всегда вопрос личного выбора. Создайте культуру самообучающейся компании, которую ваши сотрудники захотят выбрать.

И помните — все части должны органично подходить друг другу. Ни в коем случае не пользуйтесь молотком.

Цитаты из книги

«В прошлом личные интересы были личным делом каждого. Корпорация хотела только одного — „честную работу за честную плату“. В обучающейся организации границы между домом и работой сознательно „стерты“. Между организацией и служащими заключается новый „союз“. Суть его в том, что организация обязуется поддерживать полное развитие каждого, а каждый служащий берет на себя аналогичные обязательства перед организацией. Духу новых „союзных обязательств“ противоречат любые силы, вынуждающие людей выбирать между успехом на работе и счастливой семейной жизнью».

«Никакой организации не удастся наладить продуктивную учебу, если над мышлением людей господствуют кратковременные события. Если думать только о событиях, то самое большее, мы научимся их предугадывать, так что сможем реагировать заблаговременно и оптимальным образом. Но так мы никогда не научимся творить».

«Ключом к успеху является сдвиг сознания: видеть себя не как посторонних, а как людей, связанных с миром; видеть, что наши проблемы — не результат чьих-то усилий и ошибок, а следствие наших собственных действий. Обучающаяся организация — это место, где люди постоянно открывают, что именно они создают реальность, в которой живут и действуют».

— Абсолютный must read для любого менеджера — «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» Элияху Голдратта. Читателю просто и доступно, в форме захватывающего романа, доносятся основные идеи теории ограничений.

Книга была полезна конкретными техниками разрешения сложных ситуаций и дала ощутимый толчок к использованию мною в IT Service Management методологий, изначально разработанных и применяемых в производстве.

Цитаты из книги

«Три главных вопроса: Что менять? На что менять? И как менять?»

«Цель компании — делать деньги. Действие, которые позволяют делать больше денег, — производительно, а которое удаляет нас от цели — не производительно».

«Нам нужно научиться смотреть на реальность и обдумывать логично и взвешенно все, что мы видим. Ключевым ингредиентом здесь является смелость. Смелость посмотреть в лицо несоответствиям того, что мы видим и понимаем и того, что привыкли с этим делать».

— Пожалуй, я бы порекомендовал «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови. Это книга о пути лидера. В ней высокая философия менеджмента перекликается с простым практическим инструментарием.

Для меня это было произведение, которое окончательно развенчало культ «советского менеджмента», убедив, что лидер может выстраивать эффективную коммуникацию с подчиненными не только путем силы и обмана. Несмотря на то, что книга написана Стивеном Кови в начале 90-х годов, эта книга до сих пор будет актуальна многим руководителям стран пост-советской экономики.

Книга воспитывает личность, поэтому будет полезна не только в бизнес сфере, но и пригодится для выстраивания отношений в семье и с близкими людьми. Если вы хотите вести за собой людей — рекомендую к обязательному прочтению.

Цитаты из книги

«Когда людям предоставляется реальная возможность открыться, они — в ходе общения — часто сами распутывают свои проблемы и находят их решения».

«Вы можете купить руки человека, но купить его сердце вы не можете. Его сердце — это то место, где обитают его энтузиазм и преданность. Вы можете купить его спину, но не можете купить его голову, а именно в ней сосредоточены творчество, мастерство и изобретательность».

«Высокопроизводительное управление в отсутствие эффективного лидерства подобно, по выражению одного человека, „упорядочению расстановки стульев на палубе тонущего "Титаника“. Никакой успех в управлении не компенсирует провала в лидерстве. Однако лидерство — дело нелегкое, поскольку мы часто оказываемся в плену у парадигмы» управления.