«Пока мелочь „вещает с броневичка“, крупняк зарабатывает», — что не так с российскими консультантами

«В нашем деле — 20% клиентов для портфолио, 80% — just to take money» — выдаем «страшный секрет» современного отечественного консалтинга. Актуальные проблемы отрасли в России хорошо описывает в своем блоге Вадим Дозорцев, эксперт в области управления продажами, совладелец консалтинговой компании «Berner&Stafford». Мы публикуем его мнение с минимальными редакторскими правками.

— Периодически участвую в собраниях, тусовках своего профессионального сообщества. Консультанты, руководители компаний собираются и обсуждают наболевшие, актуальные вопросы: как развивать отрасль? возможно ли вводить профессиональные стандарты? что делать с подготовкой специалистов?

Но в конце концов любой такой разговор приходит к обсуждению неравноправной ситуации на рынке управленческого консалтинга — и именно об этой индустрии я веду разговор. Очень неравномерно распределяются клиенты, а главное — отличие размеров гонораров между российскими и иностранными игроками. Разница в размере оплаты может отличаться в 5−7 раз.

Отечественный управленческий консалтинг— фрагментированный и в итоге слабый по сравнению с иностранными аналогами.

Причем я говорю не только и не столько о качестве реализации проектов, а о ресурсах, репутации и отношении заказчиков. Исходя из накопленного опыта работы на этом рынке в течение вот уже 20 лет, попробую дать свою версию происходящих процессов и проблем, тормозящих развитие индустрии.

Отрасль разделена на различные сегменты, и у каждого сегмента своя иерархия проблем и ограничений. Начнем снизу вверх — от маленьких участников к лидерам и крупным игрокам.

Независимые специалисты

Эта группа растет бешеными темпами. Каждый уважающий себя коммерческий директор или руководитель отдела продаж задумывался о карьере консультанта. Среди огромного количества «шлака» в этой категории достаточно много толковых специалистов.

По моему опыту, если стаж такого руководителя-практика более 5−7 лет, и человек обладает системным мышлением, большие шансы, что на рынке появится еще один знающий специалист. Но, при всем уважении к опыту, харизме и талантам этих парней, практически у независимого специалиста нет шансов на стабильный и серьезный рост.

Объяснение простое — львиную долю времени они лично реализуют проекты. Делают руками большой фронт рутинных операций, от диагностики до формализации регламентов. У них практически не остается времени на лидогенерацию и продвижение.

Даже несмотря на современную моду на развитие персонального бренда, времени на серьезную социальную активность не остается. Поэтому наиболее адекватные фриланс-специалисты мигрируют в нишу образования, тренингов, семинаров. Наиболее успешные представители первой группы плавно перемещаются в следующую группу, обрастая некоторым ресурсом в виде помощников и ассистентов.

Небольшие консалтинговые компании

Ориентировочно от 10 до 50 сотрудников. Появляются централизованные функции, такие как бухгалтерия, маркетинг и лидогенерация, HR. Уже формируется какая-то воронка и появляется выбор заказчиков. Но почему-то практически ни одна из этих фирм не «взлетает» и не пытается составить конкуренцию западным грандам. При этом нужно учесть, что я имею в виду конкуренцию не на конкретном проекте, а серьезную борьбу за долю рыночного пирога.

У этой проблемы несколько причин:

1. Недостаточно кейсов. Любая глобальная консалтинговая организация обладает библиотекой решений в разных отраслях, странах и континентах. Именно такая библиотека решений является главным нематериальным активом и позволяет предлагать различные варианты решений, тем более что заказчики склонны верить best practice. Крупные клиенты склонны принимать решения о реорганизации, имея перед глазами чей-то успешный опыт.

2. Небольшая фирма не обладает достаточными ресурсами, чтобы выстроить систему подготовки кадров. Небожители «высасывают из рынка» талантливую молодежь, пропускают ее через сито естественного отбора и предоставляют обширные карьерные возможности лучшим. Система грейдов базируется на принципе up or out («вверх или вылет»). В работающем состоянии такая система весьма бюджетна, но первичный запуск требует серьезных ресурсов, чаще всего неподъемных для небольшой компании.

3. Третья причина кроется в психологической сфере. Пока западные гиганты делают бизнес, большинство наших консультантов озабочены сверхзадачей «привнести в мир счастье и наставить на путь истинный серых, как штаны пожарника, потребителей».

Конечно, McKinsey, PWC и их коллеги из «золотой лиги» искренне пытаются помочь своим заказчикам, но они не бегают с горящими глазами с неотъемлемым желанием осчастливить заблудших. Если вы думаете, что я сейчас троллю своих коллег по цеху, то ошибаетесь. Сам много лет болел таким недугом.

Расскажу, что повлияло на меня и помогло избавиться от навязчивого желания стать рупором истины в последней инстанции. Через несколько лет после старта карьеры мне довелось пообщаться со старшим партнером нью-йоркского офиса PWC. Он пришел на мой отчет в офис своих московских друзей, владельцев дистрибьютора Chevron Corporation.

Внимательно прослушав все два часа встречи, дружелюбно, как настоящий коллега, дал обратную связь по презентации. Отметил удачные моменты. Посоветовал кое-что исправить. И уже прощаясь, дал мне совет, всю значимость которого я осознал через много лет. Улыбнувшись, он открыл мне «страшный секрет» большого консалтинга: «В нашем деле — 20% клиентов для портфолио, 80% — just to take money».

Я помню, как меня шокировали его слова. Как же так, а клиентоориентированность и качество работы? Но с годами я понял, что он имел в виду.

Только 20% клиентов имеют политическую волю к серьезным трансформациям.

Остальные рано или поздно пойдут на попятный и затормозят проект или совсем его заморозят. Но если ты делаешь бизнес, не забудь выставить счет и получить оплату. В конце концов это честно заработанные деньги, которые пойдут на развитие персонала, совершенствование технологий, маркетинг и лидогенерацию.

Для успешного ведения практики совсем не обязательно быть проповедником и глашатаем. Важно выстраивать отношения с заказчиками, понимать их боли и мечты и подбирать адекватное решение как для их текущего уровня зрелости, так и для собственного cash flow.

В то же самое время, пока гранды зарабатывают, местные консультанты «вещают с броневичка», пытаясь выстроить мир по собственным лекалам. Не верите — почитайте в социальных сетях посты многих моих коллег — глубокомысленные сентенции из серии «лучше быть здоровым и богатым, чем бедными и больным» или негодующие посты про негодяев-клиентов.

Из последнего прочитанного мной: «Масштабирование бизнеса — это единственно правильная цель для собственника. Иные цели — это самообман». Или еще: «Сказал собственнице, что у нее „никакие“ менеджерские знания и умения. Теперь я ВРАГ#1». Вы слышали такие утверждения и сентенции от старших партнеров Deloitte, Boston Consulting Group или Bain&Company?

4. Маниакальное внимание, уделяемое личному бренду, а не бренду компании. Вряд ли вы знаете по фамилиям кого-нибудь из старших партнеров Big3. Необходимо сосредоточиться на чем-то одном. Но чаще всего выбирают себя любимого, а не родную организацию.

Крупные российские корпорации

Эта группа болеет теми же болезнями, что и небольшие фирмы. Но на передний план выходит самая болезненная загвоздка наших реалий. Если внимательно посмотреть на западные конгломераты, они работают по партнерской модели. При такой системе организации огромные мировые конгломераты состоят из семейства ячеек, очень похожих на небольшие команды. Ими руководят старшие партнеры. На атомарном уровне эта ячейка действует как независимый бизнес. Активный и гибкий, но существующий в «общей семье». Если не коробит от сленга 90-х — ячейка партнера работает «под крышей» мощного бренда. Со многими централизованными функциями и, главное, практически неограниченными ресурсами, на привлечение и обучение талантливой молодежи. Это многократный выигрыш всех заинтересованных лиц.

К огромному сожалению, наши капитаны консалтинга не готовы делиться своими детищами и переходить на партнерскую модель. Что происходит, когда услуговая организация живет по обычным законам? Главный актив любой консалтинговой компании — люди. Поработает способный человек в найме пяток лет. Сделает десяток-другой проектов. Почувствует свою силу и осознает, что уперся в стеклянный потолок. Учредители не готовы считать его равным. Что остается делать? Выходить самому на рынок. Вот и появились еще одна карликовая компашка или бодрый фриланс. Инвестиций для раскрутки своего детища не хватает, затягивает рутина. Стресс и комплексы. Неоцененное желание «вылечить страждущих». Круг замкнулся.

Вероятно, есть исключения, но я, к моему огромному сожалению, не сталкивался с положительными примерами трансформации российских компаний по партнерской модели. Ситуация очень похожа на отчаянную попытку «магазинчика у дома» бросить вызов сетевому супермаркету.

Многие отрасли за последнее время прошли стадию консолидации, но в услуговом бизнесе такая консолидация возможна только по партнерской модели.

Вероятно, тот отечественный консультант, кто первый осознает эту генетику и начнет трансформацию с себя, станет нашим Марвином Бауэром (отец-основатель McKinsey).

Читайте также

• «Если бизнес попал под поезд — радуйся, что сам цел». Как поступить с компанией, которую уже не спасти
• курсами валют и экономикой в Беларуси">«Девальвация случится, если кто-то решит включить „печатный станок“» — что будет с курсами валют и экономикой в Беларуси

• «Когда „зверя“ загнали в угол, он начинает кусаться» — как разговаривать со сложными клиентами