Как компании найти компетентных и лояльных сотрудников: 7 работающих HR-практик на примере банка

Грамотная система управления персоналом помогает компаниям эффективно строить кадровую политику: мотивировать на продуктивную работу, уменьшать текучку, а также обучать и развивать сотрудников. «Про бизнес» совместно с Беларусбанком собрал 7 полезных HR-практик, которые обеспечат компании компетентных и лояльных работников.

Директор департамента персонала Беларусбанка Дмитрий Бакиновский:

№ 1. Онбординг

Целью онбординга является интеграция новых сотрудников в команду, обучение их необходимым навыкам и знаниям, а также помощь в построении успешной карьеры в компании.

— Онбординг в нашем банке начинается задолго до официального трудоустройства. Мы активно сотрудничаем с учреждениями образования страны и проводим целенаправленную работу с высшими и средними специальными учебными заведениями по подготовке специалистов по необходимым для банка специальностям. Таким образом мы пытаемся привлечь в банк лучших молодых специалистов и выпускников.

Первое знакомство с банком происходит, как правило, на ярмарках вакансий и презентационных встречах со студентами. Следующий шаг — организация практики в учреждениях банка.Далее онбординг продолжается после официального трудоустройства. Одной из важных форм профессиональной подготовки и адаптации работников банка является наставничество. Сразу после трудоустройства за новым работником закрепляется наставник.

Онбординг в банке — это спланированный всесторонний процесс, в котором задействованы HR-специалисты, руководитель и наставник, психологи, специалисты центра обучения и развития персонала, специалисты заинтересованных служб, с которыми новичок в той или иной степени взаимодействует.

В первые недели работы новые сотрудники проходят электронный welcome-курс «Добро пожаловать в банк», а сотрудники, для которых банк является первым рабочим местом, в первые месяцы еще и offline-тренинг «Школа молодого специалиста». Традиционно в начале сентября мы проводим масштабное корпоративное мероприятие для новых сотрудников — «Посвящение в банковские служащие». С 2017 года оно проходит в Несвижском замке в формате тимбилдинга. В рамках этого мероприятия обязательно отмечаем лучших наставников и лучших молодых работников.

Важным этапом онбординга становится участие молодого работника в ежегодном корпоративном мероприятии «Я в Команде». Оно проходит в формате открытого диалога с топ-менеджерами банка, где каждый участник может поделиться своими мыслями по поводу работы в банке, а также задать волнующие вопросы председателю правления, чтобы получить ответы из первых уст.

№ 2. Резерв кадров

— Создание резерва кадров в банке позиционировалось как один из факторов мотивации к повышению личной эффективности и для самореализации в профессиональной деятельности. Еще одной причиной была заинтересованность банка как нанимателя в быстром замещении должностей руководителей кандидатами, прошедшими необходимую подготовку по управленческим компетенциям и имеющим необходимый профессиональный опыт в банковских бизнес-процессах. Работники, включенные в резерв руководящих кадров, обладают преимущественным правом при прочих равных условиях перед другими претендентами занять руководящую должность.

Именно резерв кадров помогает компании определить талантливых сотрудников с потенциалом роста и развития внутри организации, чтобы гарантировать наличие квалифицированных кандидатов для лидеров команд и должностей на более высоких уровнях в будущем. Компаниям важно оценивать свои потребности в персонале и связывать резерв кадров с долгосрочными бизнес-планами и целями.

Кстати, формирование перспективного резерва во многом помогает нам увидеть HiPo — молодых и перспективных работников, обладающих высоким потенциалом, лидерскими качествами и имеющими все задатки будущего руководителя.

— К резерву кадров мы прибегаем в первую очередь, когда требуется закрыть позиции на руководящие должности: линейного руководителя, руководителя среднего звена, топ-менеджера.

Доля замещения вакантных должностей руководителей из состава кадрового резерва за последние годы варьируется от 75% до 89%.Наш резерв ежегодно актуализируется и формируется, как правило, на 100% руководящих должностей. К примеру, в 2023 году в резерв включено около 1,5 тысячи человек.

№ 3. Мотивационные программы для ключевых сотрудников

Систематическая работа по стимулированию сотрудников помогает повысить их мотивацию, продуктивность и приверженность организации.

— Мы видим, что все больше молодых ребят выбирают сочетание карьеры и самых разнообразных личных интересов. HiPo (кадры с потенциалом) отличает высокая эффективность и достижения во многих сферах. Банк как работодатель понимает это и старается мотивировать таких сотрудников, предлагая им действительно увлекательные задачи.

Для некоторых категорий, например, «критического» направления, у нас предусмотрена дополнительная материальная мотивация.Например, устанавливается надбавка за выполнение особо важных работ. Ее размер определяется степенью важности профессиональных компетенций. Замещающим работникам надбавка за высокие достижения в труде и высокую квалификацию может пересматриваться с учетом приобретенных профессиональных компетенций.

Заместитель директора Центра обучения и развития персонала Беларусбанка Татьяна Жечко:

№ 4. Программы менторинга с топ-менеджерами

Менторинг является ценным инструментом для личного и профессионального развития, который может поддерживать и мотивировать как менти, так и наставников. Он стимулирует профессиональный рост сотрудников и способствует повышению результативности в организациях, где внедряются соответствующие программы.

— В банке успешно развивается программа менторинга. Она задумывалась в первую очередь для развития управленческого потенциала работников, включенных в резерв кадров, и недавно назначенных руководителей. Менторами мы предложили быть руководителям банка: заместителям председателя правления, исполнительным директорам и директорам департаментов.

Мы рекомендовали парам ментор-менти провести не менее трех встреч в течение трех месяцев.Такой срок был выбран неслучайно, так как менторами в программе выступают руководители высокого уровня, у которых загрузка full time, и даже больше. Да и менти после каждой встречи получал «домашнее задание», на выполнение которого тоже требовалось время. В целом программа предусматривает работу с ментором от трех до шести месяцев, но если у пары ментор-менти остаются вопросы после этого периода, они вправе продолжить работу и дальше.

Запуск программы был непростым. Самым сложным оказался поиск менторов. Одна из причин — мы сделали ставку на топ-менеджеров и руководителей среднего звена, которые действительно очень загружены с учетом масштабов и многозадачности Беларусбанка. Но так как в банке уделяется большое внимание обучению и развитию персонала, проект поддержали члены правления. Перед запуском провели обучение для менторов и менти, подготовили памятки по взаимодействию во время встреч, предварительно собрали цели и задачи, которые хотели бы решить менти, а также ожидания менторов от совместной работы.

Второй вызов — формирование пар. Как правило, менти хотели работать со «старшими» руководителями или со своим начальством. Но поскольку в этой программе Центр обучения преследовал еще и скрытую цель по расширению кросс-функционального взаимодействия, пришлось убеждать, уговаривать, предлагать попробовать поработать с другими наставниками. Старались подобрать пары, которые совпадают по интересам и ценностям. Так как в нашем банке уже сформирована культура и потребность в обучении, думаем, что проект по менторингу будет жить и развиваться.

№ 5. База обучающего контента

Образовательный контент на работе играет важную роль в развитии сотрудников и повышении их профессиональных навыков. Он представляет собой различные материалы, которые передают новые знания, учат навыкам и помогают сотрудникам применять их на практике.

— Обучающий контент в банке можно разделить на несколько групп:

• обучающие электронные курсы, тесты, которые можно проходить самостоятельно или по назначению;
• электронная библиотека, в которой есть и бизнес-, и художественная литература;
• образовательные подкасты, профессиональные форумы, блоги, сообщества.

Все это стало доступным работникам после автоматизации процесса обучения и создания отдельного учебного портала с новостной лентой, учебным материалом, библиотекой. Доступ к порталу имеют все работники банка.

Учебный контент и библиотека постоянно пополняются, в том числе и по заявкам работников. Так, у нас уже два года реализуется проект «Народная библиотека», в котором стараемся найти и разместить книги, которые заказывают работники.

Функционируют 37 профессиональных сообществ и 59 форумов. Записан ряд подкастов по развитию soft skills.

По итогам 2022 года, материалами на учебном портале воспользовались 98,2% от общего количества работников.Так как с порталом сотрудники могут работать только с рабочих мест (связано с необходимостью защиты информации и персональных данных), то с 2021 года мы сотрудничаем с мобильным приложением SwipeLMS, которое позволило открывать доступ к учебным курсам в режиме 24/7 с личных электронных устройств работников, сократить временные рамки на прохождение курсов, а также внести элемент игры в обучение. В базе приложения более 70 коротких учебных курсов по продажам, маркетингу, управлению и гибким навыкам. Результативность обучения через SwipeLMS, по мнению сотрудников, составляет 86,6%.

№ 6. Аналитика результатов обучения

Аналитика результатов обучения позволяет оценить прогресс и достижения участников обучения, влияние обучения на бизнес-результаты и внести необходимые корректировки в образовательные программы.

— Решение о том, когда и чему обучать работников, принимается на основе анализа данных. Кроме стандартных показателей по выполнению плана обучения и соблюдения бюджета на обучение, взят за основу индекс результативности обучения (CSI), который включает оценку содержания обучения, полученных знаний (навыков) и организации обучения.

Хорошим показателем для нас является средний результат выше 80% (для примера, за 2022 год индекс составил в среднем 96,4%). Также мы оцениваем отдельные программы обучения, реализуемые в банке. Здесь мы определили несколько важных критериев, которые обязательно учитываем в аналитике. Например, мы считаем индекс NPS (индекс лояльности наших работников к предлагаемым мероприятиям). Отличным показателем для нас является результат выше 50% (за 2022 год он составил 70,5%).

Начальник управления коммуникаций и корпоративной социальной ответственности Беларусбанка Алексей Кулик:

№ 7. Корпоративное страхование

Этот инструмент занимает особое место в формировании мотивации работников и повышении их личной эффективности и зачастую является ключевой составляющей социального пакета, действующего в компании.

— Формирование социального пакета — для нас в некотором смысле творческая задача, для решения которой важно учесть мнения работников, скоррелировав их с финансовыми возможностями банка.

Все льготы и гарантии в Беларусбанке можно условно разделить на три категории. Краткосрочные: система материальной помощи, компенсация санаторно-курортного лечения и оздоровления в санаториях банка. Среднесрочные: добровольное страхование медицинских расходов, корпоративное страхование жизни работников. Долгосрочные: страхование дополнительной пенсии, оказание материальной помощи по Программе «Забота» для пенсионеров — бывших работников банка.

Уже более 10 лет в пользу работников заключается договор добровольного страхования дополнительной пенсии, с 2013 года действует договор добровольного страхования медицинских расходов. Программа страхования дополнительной пенсии позволяет сотрудникам сформировать дополнительные накопления к дате выхода на пенсию. В нее включаются работники со стажем не менее 5 лет в возрасте: 53 года — мужчины, 48 лет — женщины. Работодатель ежемесячно вносит страховые взносы за каждого застрахованного работника. Кстати, если работник увольняется до достижения пенсионного возраста, банк прекращает уплату страховых взносов, но накопленную сумму работник получит после выхода на пенсию.

Программы добровольного медицинского страхования каждый год совершенствуются. Более того, у работников есть возможность выбрать подходящую для себя. Кроме того, в рамках ДМС несколько десятков работников в течение года могут получить также высокотехнологичную медицинскую помощь. В этом плане наибольшей популярностью пользуется проведение лазерной коррекции зрения.

С этого года у работников появилась возможность поучаствовать в формировании страховой медицинской программы путем софинансирования.

Вообще, в среднем, в течение года, в котором действует договор страхования, им пользуется от 80 до 85% застрахованных работников. Это свидетельствует о том, что данный механизм поддержки работников пользуется стабильно высоким спросом.