«Нет достойных кандидатов на оклад в 800 BYN». Почему наемным менеджерам собственники бизнеса хотят платить ниже рынка и чем это опасно

«Собственники бизнеса хотят и пытаются нанимать высококвалифицированных руководителей за меньшие деньги, когда их предложение о найме оказывается ниже существующего рынка заработных плат», — утверждает Алексей Черноусик, директор по развитию компании ARTITERA и карьерный консультант. Эксперт поделился с «Про бизнес» своим мнением, почему так происходит и чем опасен этот подход. В реалиях дефицита на рынке труда этот текст — просто must reed для предпринимателей.

«Сказка быстро подошла к концу, когда учредитель выслал кандидату оффер»

— Недавно я искал руководителя в одно крупное предприятие. Собственник, весьма образованный и опытный в бизнесе человек, подходил к выбору кандидата достаточно скрупулезно: нужен был не просто грамотный управленец, но и вызывающий доверие человек, которому можно поручить не только ответственность за развитие бизнеса, но и, по факту, свое благополучие. Долгие месяцы поиска и собеседований привели к кандидату, который полностью вписывался в профиль ожидания собственника. Кандидат не просто прошел несколько собеседований, но и был приглашен на производство, дабы в реальности увидеть и понять специфику работы компании. Очарование от взаимодействия было обоюдным.

Сказка быстро подошла к концу, когда учредитель выслал кандидату оффер. Не буду называть порядок цифр, но, как заметил сам кандидат, «Предлагаемый оклад в два раза меньше моего текущего. Это размер зарплаты моих менеджеров. В чем смысл?»

С премиальной частью ситуация была примерно аналогичной: при выполнении целого ряда показателей на 100% премия достигала текущего уровня дохода. Вопрос: через сколько месяцев вникающий в работу предприятия новый руководитель достиг бы этих показателей? Иными словами, не испытывающему потребность в новой работе, но готовому рассмотреть и принять вызовы высококвалифицированному управленцу абсолютно искренне и уверенно предлагался оффер, влекущий за собой понижение текущего уровня дохода без конкретики вероятных перспектив в будущем.

Разумеется, кандидат отказался.

Я встретился с учредителем, взяв с собой детализированный срез рынка заработных плат. Показав цифры, попытался донести до него мысль, что «поиграться» с понижением дохода можно (увы) только с теми, кто не первый месяц ищет работу. Но у тех, кто сейчас востребован в рабочем процессе, есть понятная рыночная стоимость и ее нужно платить, если есть четкий запрос на успешный опыт и экспертизу. На все мои аргументы с конкретными примерами и цифрами собственник лишь разводил руками: «Моя позиция: я не могу платить человеку деньги, пока он ничего не привнес в компанию. Даже на старте».

Иными словами, собственник хотел профессионального управленца, который должен был персонально ему доказать свой профессионализм, стартуя с ухудшения имеющейся текущей позиции.

Могу ли я что-то предъявить собственнику или выразить осуждение? Нет. За свои деньги и в своей компании он имеет полнейшее право поступать так, как ему захочется. Но, к слову, поиски кандидата продолжаются…

И собственнику, и наемному менеджеру важно понимать интересы другой стороны. Собственник нанимает менеджера для развития. А часто и для сохранения своего бизнеса. Менеджеру важно получить высокий уровень компенсации и рост профессиональной репутации за свои труды и усилия. Сотрудничество невозможно без связки этих двух целей.

Вот еще один пример. Мой знакомый, руководитель торговой компании, переживает, что не может найти себе эффективного руководителя отдела продаж: нет достойных кандидатов на оклад в 800 BYN. Его идея состояла в том, что грамотный РОП всегда сможет заработать себе доход в качестве % от объема продаж. Но РОП — это не менеджер, он несет ответственность за весь отдел, и эти функции стоят денег. Как и в первом случае, я пытался донести до человека суть, видя и зная рынок: «Увеличь размер окладной части, у тебя не HR-бренд республиканского масштаба. Опытный руководитель на такие условия не пойдет, компенсируй телефонные разговоры и оплату проезда (топлива)». Не слушает, играет с 10-й версией KPI, объемы продаж снижаются, вакансия не закрывается…

«Кризис доверия к наемным менеджерам»

Из-за чего происходят такие далеко не единичные ситуации? В первую очередь это вызвано имеющимся у ряда собственников кризисом доверия к наемным менеджерам. Несмотря на то, что большинство собственников отдают себе отчет в том, что привлечение к управлению наемного менеджера — это важный показатель развития их бизнеса, начать со старта доверять новому руководителю, даже если за его спиной стоит подтвержденный «успешный успех», психологически непросто. И нет никаких гарантий, что дальнейшее взаимодействие кардинально изменит ситуацию.

Почему? Интересно то, что кризис доверия в подавляющем большинстве случаев возникает не из-за неудовлетворительного управления компанией или ее частью и даже не из-за случаев «отжима» бизнеса или открытия аналогичного с плавным переводом клиентов. Наиболее часто кризис доверия возникает как следствие неудачи в личном взаимоотношении, в различных взглядах, принципах и мировоззрении на управление и ведение дел.

Когда по итогу отношения между людьми заходят в тупик, собственник увольняет менеджера, формируя в голове негативный опыт сотрудничества. А по данным исследований консалтинговой компании PwC, замена ТОП-руководителя приносит убытки, соизмеримые с его доходом за 2 года. И это еще не касаясь «эффекта» от его деятельности в компании. Безусловно, получив негативный опыт, собственник хочет предложить меньшую зарплату, как способ минимизации рисков в будущем.

Еще одним важным фактором является неверное представление о рынке труда, как о бездонной бочке, из которой всегда можно достать нужное количество релевантных кандидатов. Этим, к слову, сильно грешат и некоторые банковские HR-специалисты.

Казалось бы — управленцев хватает. Когда я размещаю вакансию руководителя, вилка откликов находится в пределах 150−240 едениц. Вот только менеджера следует подбирать с учетом условий и специфики бизнеса, в которых ему придется работать. Сюда же накладывается субъективное и искреннее представление собственника о своей компании, как об идеальном месте работы. И конечно же собственники хотят от менеджеров более высоких результатов при меньших затратах, полагая, что эффективность управления может компенсировать более низкую зарплату. Это может проявляться в виде бонусов или других форм вознаграждения, которые зависят от достижения определенных показателей. Вопрос только в том, насколько реальны и привлекательны в глазах наемного менеджера эти бонусы. Схема «сделай все, что я хочу, — и будет тебе счастье» с востребованным на рынке руководителем не сработает.

Наемный менеджер уже на старте должен четко понимать, каким образом и за какое время он сможет достигнуть желаемого вознаграждения. Предлагая кандидату «размытые» перспективы, вы с высокой долей вероятности привлечете менеджера, работающего «на авось».

На мой взгляд, лучше 20 раз проверить кандидата, чем упустить «того самого». Я знаю собственника, который четыре месяца (!) проверял руководителя нового направления. По итогу взял, предложив достойный уровень оплаты труда.

Мнение автора может не совпадать с позицией редакции.