История успеха минской сети магазинов сантехники и плитки «Водопад»

Товарный бизнес давно ушел от простой формулы «купил — продал — получил прибыль». Успех в этой нише требует системы, строгого управленческого учета, цифровизации процессов и грамотного маркетинга — как офлайн, так и онлайн. Это подтверждает опыт Дмитрия Марченко, владельца минской сети магазинов сантехники и плитки «Водопад». За почти 20 лет Дмитрий прошел путь от продавца на строительном рынке в Уручье до собственника бизнеса с ассортиментом более 40 тысяч наименований и сетью из 80 поставщиков. Однако трудности есть: офлайн-трафик в магазинах заметно упал, а стоимость цифровых каналов маркетинга выросла. Из-за этого пришлось закрыть магазин в Каменной Горке, ориентированный на онлайн-продажи — не сошлась экономика. Но предприниматель не сдается и видит возможности в оптовых поставках и работе с клиентами с долгим LTV: дизайнерами, монтажниками, строителями. Читайте в новом интервью «Про бизнес» о вызовах и перспективах на рынке товаров для ремонта.

«В найме выработал свои принципы продаж: слушать клиента, делать уверенное предложение, грамотно отрабатывать возражения»

— Я из Рогачева, где очень рано поумнел. В то время в нашей школе был эксперимент в сфере образования: набирали группу талантливых ребят, чтобы пройти программу первого-второго класса за один год. Я туда попал, закончил 11 классов в 15 лет с золотой медалью и решил поступать на экономическую специальность в Минске. Сферу выбирал банально. Точные науки давались тяжелее, гуманитарные — без труда. Пытался поступить в Нархоз ( БГЭУ — прим.),  на маркетинг и рекламу, но не прошел. Поступил в Минский финансово-экономический колледж по специальности «Налоги и налогообложение», а потом продолжил обучение в БГЭУ, как и планировал.

В Минске рассчитывать было не на кого, работал постоянно: грузчиком, сторожем, упаковщиком. Часто по ночам, чтобы успевать на учебу. По специальности не работал ни дня. Экономическое образование помогало в жизни и бизнесе, но в налоговой службе зарплата была низкая, меня это не устраивало. Понимал, что в коммерческих структурах смогу лучше себя проявить. В итоге в 2006 г. пошел на строительный рынок в Уручье продавать сантехнику и плитку для ванной в частную компанию. Этим занимаюсь до сих пор, скоро будет 20 лет. Проработал в той компании почти восемь лет: начинал рядовым продавцом, потом стал руководителем объекта, в подчинении было до пяти человек. Там выработал свои принципы продаж: слушать клиента, делать уверенное предложение, грамотно отрабатывать возражения.

Перспектив карьерного роста не предвиделось, а я уже понял, что знаю, где найти поставщиков, покупателей. В какой-то момент сказал руководству, что не готов работать в найме. В 2014 г. с другом открыли первый магазин на строительном рынке в Уручье. На открытие ушло $ 10 тыс. — мои накопления. Это было время, когда мы с утра до ночи все делали сами: собирали стенды, заказывали, возили, пилили, ремонтировали помещение, доставляли товар, вели документооборот. Это невероятное чувство, эйфория начального периода. Хочу пожелать всем предпринимателям, чтобы этот запал никогда не заканчивался.

Но партнерство оказалось ошибкой. С другом начались разногласия по развитию бизнеса, мы разошлись, сейчас практически не общаемся. Тот объект закрылся. Хотя дела шли неплохо, нарабатывали базу поставщиков, работали вдвоем, без продавцов, делили обязанности, павильон был небольшой, 30 кв.м. Через два года, к 2016 г., понял, что дальше не по пути, и открыл второй магазин в Ждановичах, на строительной выставке. Он был в два раза больше, там начались процессы найма. Сначала взял продавцов, потому что все тянуть одному стало невозможно. Закупки, документы держал на себе, не готов был передавать.

«20 лет назад китайский продукт был табу, но с ростом качества продукции и санкциями люди соглашаются на китайские бренды»

Бизнес начинался с модели «купи-продай», скопированной из найма. Работал с белорусскими поставщиками, потом вышел на прямые контракты с производителями. Сейчас поставляем шесть брендов напрямую в Беларусь, с логистикой и импортными платежами. Есть оптовые покупатели для перепродажи. Ассортимент — больше 40 тысяч наименований от 80 поставщиков. Закрываем любой запрос: от строителей, которым нужна недорогая продукция для объектов, до клиентов, ищущих изысканные бренды. Основной ценовой сегмент — средний и средний плюс. Ассортимент включает различные товарные группы: плитка, мебель и зеркала для ванной, инсталляции, сантехкерамика, ванны, душевые кабины, смесители, кухонное оборудование, мойки, полотенцесушители.

Клиенты часто приходят за европейскими брендами, особенно немецкими, но из-за санкций, долгих сроков поставки, высоких цен через параллельный импорт не всегда могут себе это позволить. Выясняется, что нужен смеситель определенного дизайна в конкретном бюджете. 20 лет назад китайский продукт был табу, но с ростом качества продукции и санкциями люди соглашаются на китайские бренды. Многие европейские бренды производят в Китае под контролем качества. Главное — контроль на производстве и постпродажный сервис. Топовые бренды, ушедшие из России и Беларуси, не обеспечивают сервис, запчасти к их продукции найти сложно, поэтому клиенты выбирают доступные альтернативы.

Средний чек у нас — около 2500 BYN. Рассрочки, как ни странно, не так популярны. Я сам удивляюсь. Был период, когда у нас работал специалист, который до этого трудился в сети магазинов бытовой техники,. Он говорил, что там до 80% покупок — в рассрочку. Думал, у нас будет так же. Мы даже проводили эксперимент: развесили в каждом магазине по 20 табличек, что продаем в рассрочку, активно продвигали карты рассрочек. Но процент покупок таким способом остался низким, и сейчас так же. Банки предлагают внедрить онлайн-кредитование, чтобы клиенты быстро принимали решение без похода в банк, но я им отвечаю, что запросов таких нет. Никто не говорит: «Без рассрочки не куплю». Такие инструменты у нас тоже есть, работаем со всеми банками, но собственную рассрочку от компании не даем — это моя принципиальная позиция.

«Выручка упала, а арендные платежи выросли»

Риски кассового разрыва есть всегда, даже если клиенты приносят предоплату, и кажется, что работаешь на их деньги. Важно следить за финансово-хозяйственной деятельностью. В этом году во втором квартале мы столкнулись с резким падением пешеходного трафика — в два раза. Считаем людей по камерам в каждом магазине. С апреля покупателей стало резко меньше, и я не знаю, как это объяснить. Бизнес-сообщество подтверждает: это общая тенденция. Объективных причин нет, только предположения. Возможно, дело в курсе валют: доллар упал с 3,5 до 3 BYN, и люди не хотят менять накопленные доллары из-за валютных рисков. Выручка упала, а арендные платежи выросли. Это создает риски кассовых разрывов, особенно если ситуация тянется месяцами. Сейчас пытаемся разобраться, побороть этот процесс.

Конкуренция в офлайне не сильно изменилась за 10 лет. В Ждановичах магазины открываются, закрываются, но их число примерно то же — около 10. Интернет-продажи добавили конкуренции. Часто клиент заходит в шоурум, смотрит, трогает товар, получает консультацию, а потом ищет его в интернете — это не ново. Каждый ищет лучшее предложение. Именно поэтому наше ценообразование такое: в офлайне цена ниже, чем в интернете. Так стимулируем людей приходить в магазин, получать полную консультацию, видеть продукцию вживую и совершать покупки. Отследить, откуда пришел клиент, невозможно. Если он написал в директ в Instagram или откликнулся на публикацию, мы понимаем, что это наш онлайн-канал. Если пришел в магазин — это плюс физической точке. Мы не выясняем, где он нас увидел. Хотя сейчас идет активная работа по привлечению клиентов с длительным LTV: дизайнеры, строительные организации, монтажники, чтобы можно было делать повторные продажи.

Стоимость привлечения клиента не знаю точно, она слишком динамична. Например, арендная плата в марте была одна, в апреле выросла на 10%, а трафик упал в два раза. Цена посетителя выросла резко, как и цена клиента. Показатели меняются быстро. Таргетированная реклама дорогая: стоимость лида — $ 10−13 и она постоянно скачет на 30−40%, конверсия максимум 5%. Если 100 лидов — это $ 1300, из них 5 продаж, то клиент обходится в $ 260. При среднем чеке 2500 BYN юнит-экономика не складывается. Наш третий магазин на Каменной Горке, ориентированный на онлайн-трафик, закрыли, так как локация была неудачной и цена клиента была неоправданно высокой, математика не сошлась. Хотя сезонность в нашей нише давно отсутствует. Когда я начинал 20 лет назад на строительном рынке, точки были под открытым небом: зимой снег, и поэтому людей было меньше. Теперь работаем в торговых центрах, сезон не влияет. Есть пики в ноябре-декабре, когда люди хотят закончить ремонт к Новому году, но в целом продажи равномерные. Это не теплицы, не садовая мебель — ремонт делают круглый год.

«Потолок роста — условное понятие. В рознице есть ограничения, но в опте ситуация другая»

Мы работаем по всей Беларуси через транспортные компании, логистика налажена. Доставляем в любой уголок, есть постоянные клиенты, которые строят с нами не первый дом, даже в 200 км от Минска. Весной была ситуация: подрядчику в Гомельской области срочно понадобилась продукция, транспортная компания подвела, был период майских праздников. Чтобы «держать марку», я сам сел в машину, проехал 300 км туда и обратно, вернулся в три ночи, но товар доставил. По Беларуси работаем без проблем. Исключение — новое направление мебели для ванной. Его развиваем по индивидуальным заказам, где нужны квалифицированные замеры. Это пока только Минск и пригород, куда может быстро доехать замерщик.

Объем рынка сложно оценить. По статистике госорганов, наша доля — десятые процента, так что расти есть куда. Количество игроков стабильно, за 10 лет не видел всплеска новых компаний. После санкций некоторые, работавшие с товарами под ценовым регулированием, ушли, так как стало нерентабельно. Новых игроков не вижу. Точное число потенциальных клиентов назвать не могу: население страны 9 миллионов, кто-то делает ремонт, кто-то нет, кто-то тянет долго. Например, кажется, что в Минске активно ведется строительство, но официальные данные говорят о том, что объемы вводимых квадратных метров снижаются. Потолок роста — условное понятие. В рознице есть ограничения, но в опте ситуация другая. У нас популярный продукт — ванны из литого мрамора российского производства — с хорошим спросом и качеством, можно перенаправить усилия туда. В крупных торговых центрах Минска количество магазинов сантехники не изменилось — около 10 на каждом. Можно перераспределить стратегию с B2C на B2B. Как человек с предпринимательским складом ума я вижу возможности в любой ситуации.

В B2C наше конкурентное преимущество — широта ассортимента, экспертность и лояльность. Решаем их вопросы индивидуально: будь то экспресс-доставка, как та, что я сам делал, или рекламации. У нас есть монтажник, который выезжает и решает проблемы на месте. Мы нацелены на лояльность, потому что сарафанное радио — сильный, хоть и неуправляемый канал трафика.

Меня часто спрашивают, почему мы не выходим на маркетплейсы. Отвечаю: комиссии слишком высоки, у нас нет такой наценки, чтобы работать в плюс. Бизнес-клиенты понимают, что наценки там не на сотни процентов, а физлица иногда думают иначе. Маркетплейсы не могут комплексно закрыть потребности клиента. Кто-то готов месяц сидеть на Ozon, выбирать смеситель, мойку, унитаз, читать отзывы, смотреть чертежи. Я же стимулирую не тратить время: у нас есть компетенция, база продукции, знаний, и мы закрываем запрос за день, предлагая 3−5 вариантов. Маркетплейсы конкурируют в штучных продажах, но это ближе к интернет-магазинам или гипермаркетам. Мы же работаем на комплексные решения, выявляем потребности, предлагаем не одну позицию, а полное оснащение.

Компания ежегодно растет по выручке, несмотря на кризисы последних лет. Самый сложный момент — поиск сотрудников. Ниша экспертная, для новичков сложная, найти человека — кошмар. В штате на двух магазинах пять продавцов, это покрывает потребности, пока избытка трафика нет. Молодежь не хочет идти в эту сферу, учиться сложно, многие не остаются. Последний наем занял полгода, сбились со счета, сколько людей приходило: работают две недели и уходят. Это основная боль.

За 10 лет мое восприятие бизнеса изменилось. Раньше все было в кайф, делал все сам, но понял, что на одной энергии не протянешь. Бизнес — это про цифры. Мелкие, рутинные, недорогие задачи надо делегировать, работать с цифрами и окружать себя успешными историями. И важно никогда не прекращать пробовать новое. Сейчас, например, параллельно развиваю проект как коммерческий директор в направлении лакокрасочной продукции и мебельной фурнитуры для мебельных производств. Это новый рынок, B2B-сегмент производителей. Новые вызовы меня вдохновляют. До полной финансовой независимости еще не дорос, но и ничего не делать мне тоже было бы сложно. Бизнес — это маховик, который раскрутился, и остановить его невозможно. Кажется, что вернуться в наем я не смогу.