Секретный алгоритм Джимми Бойда для восстановления работы отдела продаж

Источник материала: 21.by

Недавно ко мне обратился один из руководителей компании-производителя строительных материалов. Запрос типичный: Помогите найти толковых сотрудников для работы с клиентами. Те люди, которые есть,  не устраивают. Не продают».

Выясняю, что именно не устраивает в людях:

- Люди случайные? - Нет, проводили отбор, выбрали достойных.

- Неграмотные? - Тоже нет, в компании есть хорошая техническая подготовка. Тем более, что компания сама производитель материалов.

Грешным делом закралось подозрение: - Может с продуктом что не так, или цены неадекватные? - Нет, все в порядке – продажи идут, но продают в основном руководители.

Тогда центр внимания меняем: А что вы имеете в виду под «не продают»?

- Не звонят, не ездят к клиентам. Только реагируют на случайные обращения и то не могут договориться.

Картина проясняется. Ситуация в этой компании пополняет невеселую статистику основных «жалоб» руководителей на отделы продаж:

• Где найти толковых сотрудников?
• Как мотивировать сотрудников? или Как заставить их работать?
• Сколько можно повторять одно и то же? или уже какие только обучения не проводили! А толку нет.
• Какая справедливая зарплата?
• Люди нынче «не те».  Толковых людей нет вовсе.

И особенно остро стоят эти вопросы в строительной отрасли, промышленности и дистрибуции. В этих отраслях результат работы особенно зависимы от личных отношений с клиентами.

Поэтому, для роста продаж руководители чаще всего «включают» варианты, которые могут сделать сами:

1. Ищут уникальный товар, которого нет у конкурентов. Это то, что многие бизнесмены называют «хорошей темой». Проблема: таких ниш все меньше, если  еще вообще существуют. А что делать, если вы производитель?  Ведь нужно загружать имеющиеся мощности.

2. Снижают цены. Проблема: Это приводит к потере прибыли и ресурсов для развития. Если такая тактика выбирается для выхода в регионы или для экспорта, то потом весьма трудно поднять цены до рентабельного уровня. Клиенты привыкают не к хорошему качеству или сервису, а к низкой цене.

3. Предлагают хорошие условия для клиентов. Проблема: Снова потери прибыли на доставках, отсрочках, услугах. Появляются дополнительные процессы внутри компании и разрастается штат.

4. Сами занимаются продажами. Проблема: если ведется личная работа с ключевыми клиентами, то чаще всего этим занимаются сами директора. А этот ресурс в компаниях «не резиновый».  Но главное – вместо решения своих задач директор занят работой, которую должны выполнять другие люди.

А чем занят отдел продаж, если он есть?

Чаще всего отдел продаж занят обслуживанием. Обслуживают клиентов, которые уже есть, и которые сами обращаются по вышеперечисленным причинам. Конечно, это очень важная функция, без нее компания остановится. Но этого недостаточно для роста и развития компании. Точнее, рост случается только, если растет рынок или во время сезонных подъемов.

Кто виноват в такой ситуации?

Такую систему выстраивают сами руководители.

По законам жанра в этом месте я, как настоящий консультант, должен написать, что-то вроде: «Вам необходимо построить стабильно работающую систему продаж». И после этого предоставить «проверенный» рецепт, где  основным пунктом будет помощь консультанта.

Я вас расстрою. Нет проверенных рецептов. Есть удачный опыт, но вам никто не расскажет, сколько раз не получилось. На рынке нет людей, которые придут и сделают вам систему продаж. Ответственный консультант может Вам лишь помочь. Не надейтесь, что кто-то сделает вам «конфетку».

С чего начать?

Самое главное – никогда не просите вас спасти. Именно на такую просьбу слетаются стервятники в надежде поживиться. Только когда вы возьмете на себя ответственность и сами начнете искать пути исправления ситуации, вы сможете распознать адекватные возможности и воспользоваться ими.

Проблема кроется внутри компании, и решать ее нужно изнутри. Я знаю массу примеров компаний, у которых есть прописанные системы работы, регламенты, и продуманные системы заработной платы и все равно ничего не работает. Проблемы те же.

Используйте алгоритм  полковника американской авиации Джимми Бойда «петля НОРД» – Наблюдай, Ориентируйся, Решай, Действуй.

Наблюдай. Остановитесь и осмотритесь. Соберите группу из сотрудников вашей компании разного уровня в иерархии компании и вместе опишите, что сейчас происходит в работе с клиентами в вашей сфере деятельности. Создайте «карту боя»: нанесите на нее те области, которые вы смогли описать детально, и те «белые пятна», которые остаются непроясненными. Постоянно дополняйте ее и раскрашивайте «белые пятна».

Ориентируйся. Постоянно задавайте себе вопрос: «что сейчас происходит на самом деле?». Обращайте внимание только на факты. Опишите, что реально происходит в компании. Не обманывайте себя. Этот шаг требует самого большого мужества от руководителя – нужно посмотреть правде в глаза.

Решай.  Как только ситуация проясняется, решение становится очевидным. На основании наработанных ответов по пунктам 1-2 разработайте простую и ясную тактическую задачу на краткосрочный период. Определите цель работы с клиентами всей компании и отдела продаж в частности хотя бы дна полгода. Важно! Ваш план продаж в деньгах или штуках продукции – это не цель. Это лишь результат вашего движения к цели.

Определите задачи, которые должна решать компания в целом и отдел продаж в частности в работе с клиентами. Составьте подробный перечень функций, которые должны выполняться в работе с клиентами.

Действуй. Увидев возможность, используйте её моментально. И уже в момент начала действия снова переходите к первому шагу – Наблюдению. Если решение было неверным, вы это быстро увидите, и сориентировавшись, сможете подкорректировать его. И не зацикливайтесь на одном решении.  Многие решения не нужно доводить до конца.

Чаще всего для получения результата компаниям нужны не технологии в продажах и маркетинге. Нужно поменять принципы взаимодействия внутри компании. Сделать это нужно самим руководителям.

Консультанты им могут помочь в этой работе. Есть нюанс, вам нужен не тот консультант, который «знает ответы», а консультант, который умеет задавать вопросы. Все ответы есть внутри компании. Большинство прорывных решений компаний, о которых я знаю, рождались внутри самих компаний.  Еще лучше, если у консультанта есть технология выработки таких решений.

ТРЕНЕР:

Шамко Дмитрий

Инженер по образованию, с личным опытом продаж и руководства продажами более 19-ти лет. Управлял продажами строительных материалов, промышленного оборудования и бизнес услуг клиентам в Беларуси, России и Украине.

11 лет в должности директора представительства компании Saint-Gobain Isover Oy руководил продажами теплоизоляции Isover в Беларуси и Калиниградской области России.

К 2005 году минский офис компании под его руководством сделал Isover самой продаваемой теплоизоляцией в Беларуси (более 65% всего рынка мягкой теплоизоляции).

Cпециализация как бизнес-тренера – тактика работы и ведение переговоров с крупными и сложными клиентами, способы «входа» к первым лицам компаний и установления личных отношений с руководителями разного уровня.

Проводит семинары и тренинги по продажам и управлению продажами в Беларуси, России, Украине.  Проектный консультант компаний «Синергия», «Франдеса», «Унискан», «Фарба-сервис», «Алсан».

Регулярный тренер компаний «Вестбелпроект групп», «Caparol», «Святовит», «Санитас», «Ункомбел», «Стецкевич»,  «Lindab», «FESTO».

Автор и ведущий программ:

«Искусство Договариваться. Продажи крупным клиентам», тренинг Дмитрия Шамко (21-22.11.14)

«Отдел продаж — механизм работающий как часы», семинар Дмитрия Шамко (28-29.11.14)