Футбол. Футбольное хозяйство БАТЭ не лежит мертвым грузом на заводском бюджете хозяйстве

Источник материала:

Анатолий Капский уже 5 лет успешно возглавляет ОАО «Борисовский завод автотракторного оборудования» (БАТЭ) и правление одноименного футбольного клуба. ФК БАТЭ не лежит тяжелым бременем на БАТЭ-заводе. О влиянии футбола и завода друг на друга рассказал tut.by сам Анатолий Капский.

- Автопром - это одна из отраслей экономики, которая больше всего пострадала от кризиса. Как БАТЭ - один из крупнейших поставщиков стартеров и генераторов в страны СНГ - смог пережить тяжелый прошлый год? Насколько нам известно, в прошлом году предприятие снизило выручку от реализации продукции на 24% к уровню 2008 г до 140 млрд рублей.

- По сравнению с другими агрегатными заводами, которые на 90% работают на экспорт, на БАТЭ ситуация неплохая. Мы сработали с чистой прибылью, при этом ни разу не задержали зарплату и не имели проблем с оплатой энергоносителей. Экономика предприятия не была заморожена, а продолжала развиваться. И для этого специалистами завода было сделано немало - это и создание товаропроводящей сети в Российской Федерации, и осуществленное техперевооружение завода, и разработка новых изделий.

В прошлом году значительно изменилась структура продаж. Если раньше мы поставляли 50% продукции на конвейеры, то в 2009 году 70% изделий ушло на вторичный рынок, и это во многом нас спасло. Стоит сказать, что для наших партнеров-заводов мы ни разу не повысили стоимость продукции. Хотя в начале года было падение цен на сырье, но уже где-то в середине 2009 года они значительно выросли.

В 2009 году БАТЭ увеличил объем освоения инвестиций на 41,5% к уровню 2008 года до 41 млрд рублей. Часть ресурсов ушла на реконструкцию производства стартеров и генераторов. В этом году мы планируем обновить модельный ряд стартеров и генераторов с учетом обеспечения требований экологических стандартов euro-4 и euro-5. Кроме того, был реализован проект по установке современного когенерационного комплекса. Благодаря этому стоимость 1 кВт•ч энергии снизилась в 2,5 раза. Экономический эффект от реализации проекта в 2009 году составил около 3 млрд рублей. А собственной электроэнергии нам хватает на 80% объема производства.

- А складские запасы не накопились?

- В принципе мы всегда держали склады в объеме 80% месячного объема производства. На конец 2009 года остатки готовой продукции на складах уменьшились почти в 2 раза по сравнению с началом года и составили в декабре чуть более 10 млрд рублей при объеме производства в последнем месяце года 12 млрд рублей. А уже на 1 февраля этого года остатки готовой продукции составляли порядка 8 млрд рублей. То есть мы не производили продукцию на склад, об этом можно говорить уверенно. Производили продукцию, продавали ее и платили зарплату людям. В общем, если ситуация будет развиваться подобным образом, то я надеюсь, что мы реализуем наши амбициозные планы и сохраним динамику развития, более того, наладим производства новой, нетипичной для завода продукции.

- Вот даже как? Можно подробнее рассказать об этом?

- За счет перевооружения завода у нас освобождаются производственные площади. В кризис эти помещения сложно продать, поэтому мы ищем новые технологии, новое производство, в основном импортозамещающее, чтобы диверсифицировать выход на новые рынки. В Минпроме и облисполкоме уже одобрили проект по выпуску стройматериалов, которые импортируются и в принципе не производятся в Беларуси.

Кстати, в прошлом году была еще одна нетипичная для нас инвестиция. В скором времени мы планируем закончить реконструкцию фермы в присоединенном сельхозпредприятии. Сейчас там идет монтаж современной системы доения. Комплекс на 300 голов обошелся нам где-то в районе 2 млрд рублей. А насколько я знаю, подобный проект в одном из хозяйств Борисовского района, где коровник на 600 голов, вылился в 13 млрд рублей. Это говорит о том, что можно и строить дешевле, и создавать новые производства. Просто надо к этому разумно подходить.

- Так может, вы кроме производства стройматериалов, будете заниматься и «молочкой»?

- А почему бы и нет?! (Улыбается.) Молочная продукция сегодня очень даже востребована. На самом деле, главная задача стоит в том, чтобы вывести это предприятие из убытков. Конечно, это непрофильный для нас актив, но раз уж оно нам досталось, то каким-то образом надо его поднимать. Беда еще в том, что СХП находится в 60 км от города, и там не хватает квалифицированной рабочей силы. Поэтому необходимо использовать новые технологии, чтобы компенсировать нехватку людей.

Очень сложно переделать психологию людей. Вот самое главное. На мой взгляд, в последнее время государство очень много сделало для того, чтобы люди могли зарабатывать. В сельском хозяйстве большинство народа имеет потребительскую психологию и мировоззрение: как бы мы не работали, хорошо или плохо, нам кто-то поможет, придет и заплатит зарплату. Не все понимают, что прежде чем получить что-то в кассе, это надо заработать.

- БАТЭ в основном завязан на российский рынок. Не было желания диверсифицировать рынки сбыта? Об этом очень много говорилось в начале 2009 года.

- Ту продукцию, которую мы производим, можно довести до европейских стандартов. Она сможет конкурировать на европейском рынке. Но здесь есть одна существенная проблема - Беларусь не является членом Всемирной торговой организации (ВТО). Тарифные изъятия по поставкам белорусской, российской продукции в Европу будут больше, чем логистика и транспорт из Китая. Сегодня в Германию, Великобританию везут стартеры и генераторы из Китая, потому что транспортные расходы составляют лишь 1-2%. Поэтому подобные решения должны всегда быть просчитаны. Диверсификация ради самой диверсификации никому не нужна.

- Кстати, какой объем продукции вы поставляете на внутренний рынок?

- Около 10% продукции продается на белорусском рынке. Все остальное мы реализует на зарубежных рынках. В 2009 году увеличили поставки продукции на рынки Средней Азии, а именно в Казахстан, Туркменистан, Узбекистан, значительно вырос уровень поставок в Азербайджан. Правда, по Украине произошло снижение. Не потеряли рынок Российской Федерации. Это во многом было обусловлено тем, что некоторые наши российские конкуренты не выдержали ударов кризиса. Они либо снизили объемы производства, либо перестали поставлять продукцию в отдаленные уголки. Мы этим воспользовались, сумев сформировать хорошую цену на продукт.

- В ОАО «БАТЭ» доля государства составляет около 70%. Были ли планы по привлечению внешних инвесторов?

- На том рынке, где мы работаем, сегодня сложно продавать капитал -компаний-производителей автокомпонентов кризис задел значительно. До кризиса у нас были задумки создать совместное предприятие с европейским производителем стартеров и генераторов. Но у них сегодня ситуация не блестящая. Поэтому пока о новых проектах речь не идет. Я думаю, что в ближайший год что-то подобное будет сложно сделать. Как я уже говорил, пока мы собственными силами пытаемся модернизировать завод.

- Сколько сейчас людей трудится на заводе? Около 4 тысяч? Говорят, в первом полугодии у вас были сложности с выплатой зарплат, вы вынуждены были отправлять сотрудников в неоплачиваемый отпуск.

- На предприятии работает около 3,5 тысячи человек. Но мы не сокращали людей. Основное производство перевели на повременную оплату труда. Но это не из-за того, чтобы меньше работать и меньше платить. Это мы сделали, чтобы повысить качество продукции. Потому что, когда идет сдельная оплата, происходит гонка за количеством, а о качестве забывают. Поэтому мы перешли на повременную оплату труда, где велика премиальная составляющая за выполнение целевых показателей за качество. В результате у сотрудников выросла зарплата.