СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО НАЗНАЧЕНИЯ

Источник материала:

Система стратегического назначения
Balanced Scorecard всё более привлекает руководителей

Кирилл НЕЖДАНСКИЙ

№ 21 [591] от 28.05.07 - http://www.belgazeta.by/20070528.21/470122881

В основе действий собственников и топ-менеджеров любого бизнеса лежит адекватная оценка эффективности их предприятия и четкое видение стратегических перспектив. Контроль за эффективностью позволяет корректировать уже поставленные задачи и устанавливать новые, т.е. выстраивать стратегию и реализовать ее. Поэтому вполне понятна высокая востребованность в современном бизнесе Balanced Scorecard (BSC ), или системы сбалансированных показателей (ССП).

BSC появилась на свет в 1992г. благодаря сотрудничеству профессора Фонда Бейкера при Гарвардской бизнес-школе Роберта С. Каплана и тоже преподававшего тогда в Гарварде Дейвида П.Нортона, ныне президента компании Balanced Scorecard Collaborative/Palladium. Гарвардские профессора исследовали перспективные способы повышения эффективности деятельности организации, исходя из того, что менеджмент, ориентированный исключительно на финансовые показатели, не обладает достаточной информацией для принятия обоснованных и своевременных управленческих решений. По данным Нортона-Каплана, использование только финансовых индикаторов привело не только к разрыву между балансовой и рыночной стоимостью организаций (в 1998г. 3,5 тыс. компаний, исследованных создателями BSC, недооценивали себя на 72%!), но и к утрате действенных рычагов стратегического управления. Пока нематериальные активы (инновации, HR, интеллектуальная собственность, репутация и др.) дорожали, стандарты финотчетности не могли отразить это удорожание, а инвесторы стали отказываться от такого источника информации о компании, как бухотчетность.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ СОЗДАНИЯ СТОИОМСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ВСЕХ УРОВЯНХ ПРИ ПОМОЩИ BSC


СПРАВКА «БелГазеты». На протяжении ХХ в. системы показателей эффективности деятельности предприятий последовательно сменяли друг друга. Так, с 20-х гг. широкое распространение получили такие системы и индексы, как модель Дюпона (Du Pont Model ) и показатель рентабельности инвестиций ROI. В 70-е гг. в деловой практике укоренилось использование таких показателей, как чистая прибыль на одну акцию (EPS ) и коэффициент соотношения цены акции и чистой прибыли (P/E ). В 80-е гг. стали актуальными коэффициент соотношения рыночной и балансовой стоимости акций M/B, рентабельность акционерного капитала ROE, рентабельность чистых активов RONA и денежный поток Cash Flow. Наконец, в 90-е, практически одновременно с BSC, бизнес освоил такие индексы, как экономическая добавленная стоимость EVA, прибыль до выплаты процентов, налогов и дивидендов EBITDA, рыночная добавленная стоимость MVA, показатель совокупной акционерной доходности TSR и денежный поток отдачи на инвестированный капитал CFROI. Сегодня считается, что финансовые показатели, используемые для контроля, могут стать частью системы показателей в BSC, а сама BSC представляет собой органичный синтез различных методов контроля на разных уровнях организации.

Нортон и Каплан сформулировали основы BSC в двух работах - статье «BSC : показатели, стимулирующие эффективность» и книге «BSC. От стратегии к действию». Свою задачу авторы видели в том, чтобы получить механизм оценки эффективности организации, который позволил бы не только формулировать стратегию, но и управлять ее реализацией. Harvard Business Review, немало способствовавший продвижению BSC на рынке бизнес-технологий, заслуженно назвал систему «самым значительным вкладом в практику управления за последние 75 лет».

Сам Дейвид Нортон спустя десятилетие с небольшим после созданияBSC определял ее суть так: «Этот инструмент позволяет управлять процессом достижения стратегических целей. Нельзя сказать, что стратегическое управление бизнесом полностью лежит на одном конкретном должностном лице - это командная работа. В рамках концепции ССП каждый специалист отвечает за свой блок показателей». При ограниченном количестве специально отобранных измеряемых и контролируемых показателей эффективности (обычно их 15-20) появляется возможность управлять описываемыми ими процессами, и, таким образом, вырабатывается коллективная точка зрения на стратегию.

Эффективность в BSC оценивается по четырем направлениям: финансы (представление о компании акционеров и инвесторов); клиенты (репутация компании у потребителей); бизнес-процессы (оптимизация); обучение и рост (оценка перспектив развития).

При построении BSC в матрицу изначально закладывается определение общей корпоративной стратегии. При этом основными составляющими выступают: 1) карта стратегических задач; 2) карта сбалансированных показателей; 3) целевые проекты (инвестиции, обучение и т.п.), обеспечивающие внедрение изменений; 4) «приборные панели» менеджеров различных уровней для контроля и оценки (на каждом уровне формируются индивидуально). В результате эффективность становится прозрачной и управляемой категорией, выраженной в конкретных (и не только финансовых) показателях. Чем выше уровень менеджера, тем большую информацию о своей компании он получает в интегрированном виде.

«Система менеджмента, основанная на BSC и стратегической карте предприятия, позволяет руководителям корпорации реализовывать нереализованные ранее возможности получения дополнительной стоимости в результате создания синергии предприятия», - уже на основании опыта многих крупных корпораций констатировали Нортон и Каплан десятилетие спустя в книге «Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью BSC » (см. схему). Создавать стоимость и управлять этим процессом - именно это хочет получить любой собственник или топ-менеджер от обладания каким-либо инструментом бизнеса.

BSC - интеллектуальноемкий продукт, требующий не только контроля, но и выявления и понимания причинно-следственных связей в бизнес-процессах, чтобы эффективно влиять на них. Реализация стратегии через управление бизнес-процессами в BSC предполагает как отстройку самой системы, так и обучение пользующихся ею управленцев. Но затраты на это более чем окупаются: в офисе Balanced Scorecard Collaborative/Palladium существует «Зал славы», где представлены крупнейшие корпорации мира, которым внедрение BSC принесло наиболее ощутимые результаты.

СПРАВКА «БелГазеты». По оценке Bain&Company, BSC используется половиной компаний из рейтинга Global 1000. По данным Fortune, BSC является основным инструментом реализации стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. В их числе Coca-Cola, BP, General Electric, McDonalds, L’Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics и др.

В Беларуси постановка BSC еще три-пять лет назад была редким явлением, скорее экспериментом продвинутых руководителей, чем общераспространенной практикой. Сегодня спрос на услуги по постановке BSC растет. Консультанту и бизнес-тренеру консалтинговой группы «Здесь и Сейчас» Дмитрию Козленку коллективный портрет их потребителя видится довольно привлекательным:

- Это компании, которые хотят увеличить стоимость своих активов, нарастить конкурентоспособность за счет правильно поставленного менеджмента. BSC - вершина организационного развития, подпитываемая информацией из более низких слоев - из финансового, бухгалтерского учета, бизнес-процессов и процедур, из всего, что может и должно быть сделано на предприятии. Это оптимальный инструмент для продвинутых компаний, которые не первый год работают на рынке, имеют четко отстроенную оргструктуру и тщательно прописанные бизнес-процессы (т.е. знают, что делают и как делают). И самое главное, эти компании доросли до стратегии и ощущают потребность связать ее с деятельностью отделов, подразделений. BSC - не для новичков, скорее для тех, кто уже действительно состоялся в бизнесе.