Почему ваши сильные стороны – это ваша слабость

Источник материала:

фото: ideanomics.ru

Основатель Know Your Company предостерегает лидеров: не стоит постоянно делать то, что у вас получается лучше всего.

Из всех советов, как быть хорошим руководителем, «опираться на свои сильные стороны» — пожалуй, один из наиболее цитируемых.

«Делайте то, что у вас хорошо получается. Сконцентрируйтесь на своих сильных сторонах». Это обычный совет, который мы все получали. Множество оценочных и личностных тестов призывают нас определить, какие именно преимущества нужно подчеркивать.

Однако недавно я разговаривала с генеральным директором Balsamiq Пельди Гилиццони для The Heartbeat. Его понимание этой темы перевернуло мою точку зрения… в хорошем смысле.
Пельди утверждает:

«Делать то, что у тебя хорошо получается, вредно для команды».

Да ну? Позвольте мне объяснить.

Пельди признался, что он всегда доводит дело до конца. Добивается своего. Он считает, что в этом он великолепен. Но занимая 10 лет пост генерального директора, должен ли он действительно делать все это?

После десяти лет управления бизнесом Пелди заметил, что создал среду, в которой выполнение задач его коллегами зависело от него. Если он брал отпуск, они оставались в подвешенном состоянии. Если его не было неделю, они попадали в тупик.

Пельди признается:

«Я понял, что должен прекратить делать то, что у меня хорошо получается — что кажется нелогичным, — а вместо этого нужно научиться делегировать и дать возможность другим справляться с делами».

Когда он делал то, что у него хорошо получалось, это вредило команде, а не помогало.

У меня похожая история.

У меня хорошо получается общаться с людьми. Поэтому я делаю это внутри компании. Много. Я пишу о том, что мы делаем, почему мы это делаем, о новом подходе, который я обдумываю, о новой концепции, которую мы должны попробовать… Но когда я задумываюсь об этом, то понимаю, что это чересчур. У нас крошечная компания из двух человек. Для нашего масштаба все это излишне. Я могла бы легко посвятить это время другому аспекту бизнеса и сделать это более значимым.

И для Пельди, и для меня предрасположенность стала предметом озабоченности. Раз у нас это хорошо получается, мы автоматически считали, что это хорошо для нашей команды.

Вы не оцениваете объективно эффективность того, что вы умеете делать хорошо. Вы знаете, что у вас это хорошо получается, поэтому считаете, что чем больше вы это делаете, тем лучше. Но это оказывается опрометчивым и приводит к непредвиденным последствиям.

И избежать этой ловушки сложно.

Никто не останавливает вас. Редко кто осмеливается сказать: «То, что ты делаешь хорошо, наносит вред команде». К тому же делать то, в чем вы сильны, приятно. Игра на своих преимуществах тешит самолюбие. Кто же не захочет это почувствовать?

Так что спросите себя: ваши действия подпитывают команду или ваше эго?

Сосредоточьтесь на том, что у вас хорошо получается, и у команды это никогда не будет получаться хорошо. Сосредоточьтесь на том, что у вас хорошо получается, и вы никогда не увидите вещи такими, какие они есть на самом деле.

Не думайте, что ваши сильные стороны — единственный способ сделать команду сильной. Не увлекайтесь краткосрочными результатами от выполнения того, что приятно делать.

Сделайте паузу. Взгляните на ситуацию критически. Почему вы делаете это? Потому что вам нравится это делать? Потому что у вас хорошо получается? Или потому, что это наиболее эффективный способ подтолкнуть команду вперед?

Найдите того, кто скажет вам правду. Ваши партнеры, ваши коллеги. Спросите их, действительно ли то, что вы делаете, помогает команде двигаться вперед.

Поиск истины занимает 10 минут. Начните сегодня. И перестаньте все время делать то, что у вас хорошо получается.

Клэр Лью,  Signalvnoise.com, перевод Идеономики