Главная
Гороскопы
Как было
В ЖКХ десятилетиями царила «сделка», когда рабочему платили не за то, что на обслуживаемом им участке все работает нормально, поддерживается в надлежащем состоянии после ввода и капремонта с минимумом материальных и трудовых затрат, а за количество замененных элементов коммуникаций, метры прочищенных труб, множество работ, выполнение которых невозможно точно просчитать и проверить. То есть действовал затратный принцип: чем больше израсходовано материалов, тем выше зарплата. Руководство ЖКХ заявляло, что «сделка» лучше всего позволяет увязать зарплату рабочего с результатами труда, что вполне логично. Вот только что означают результаты труда для коммунальной сферы, никто четкого ответа не давал.
Как стало
С приходом нового министра начались революционные реформы, приведшие к коренным изменениям. Они дали положительный результат. Но благодаря чему? Благодаря продуманным решениям или из-за того, что отрасль находилась в таком упадке, что даже интуитивные движения в целом давали эффект?
При этом ожидаемых результатов мы так и не достигли. Был принят ряд новшеств, с целесообразностью которых можно поспорить. Так, были укрупнены ЖЭСы. ЖЭС был цельной, компактной, самодостаточной и оптимальной структурой. Штаты можно было сократить и без укрупнения, которое имеет свои недостатки.
Кроме того, из ЖЭСа убрали диспетчера. А ведь на него, помимо приема заявок, были завязаны еще и многие другие функции, которых служба 115 не выполняет.
Перешли на обслуживание жилого фонда хаус-мастерами. Это когда один рабочий, неважно, кем он был раньше (электриком, сантехником), в одночасье, после прослушивания ряда лекций, стал универсалом. Не имея достаточно профессионального инструмента и опыта, он выполняет все работы по обслуживанию дома. Почему-то мы забыли народную мудрость: хорошо все уметь, но не все делать. Часть таких же рабочих осталась на сделке на ремонтных работах. 
Как надо
Нужно прислушиваться к руководителям низовых звеньев системы и давать им больше самостоятельности в управлении трудовыми и финансовыми ресурсами. Выявив оптимальные формы организации обслуживания жилфонда, рекомендовать их другим ЖЭУ, но не навязывать.
При таком подходе низы смогут сами реорганизоваться, делегировав необходимые, но несвойственные для них функции министерству и в условиях конкуренции выйти на оптимальные формы обслуживания жилфонда.
С начала революционных реформ наблюдаем постоянные корректировки, и это радует. Готовность меняться важнее соблюдения начального плана. Но эти корректировки были вызваны накоплением критической массы тормозящих моментов, которые уже стало невозможно не замечать, но которые были очевидны изначально для низовых звеньев. Непосредственные исполнители всячески сопротивлялись внедрению нежизнеспособных решений, но обратная связь не действовала.
Почему не проводится постоянный диалог, в результате которого руководство отрасли могло бы получить множество организационно-технических предложений как от низовых звеньев, так и от всех промежуточных структур и населения? В итоге мы имеем слишком медленный темп доработки решений. 
Только высокая мотивация сотрудников, когда нет потребности в «ободряющих подзатыльниках» от начальства, может обеспечить успешную работу подразделения. А это возможно, когда все решения, включая финансовые, принимаются командой, когда каждый видит, как его участие отражается на финансовых результатах коллектива и на его личном вознаграждении. Но это невозможно без предоставления определенной финансовой самостоятельности низовым звеньям.
Готово ли сегодня министерство сформировать команду из инженеров-консультантов, аналитиков, независимых экспертов, которая без давления сверху, самостоятельно соберет, проанализирует предложения от исполнителей всех уровней и потребителей услуг и выдаст продукт мозгового штурма для принятия выверенных решений? Возможно, решившись на это, в министерстве увидят, сколько скрытых, незамеченных резервов имеется еще в нашем коммунальном хозяйстве.