«Те клиенты, которых мы хотим, сами не приходят». Почему в продажах нельзя делать ставку только на маркетинг

«Предприниматели обычно думают о двух вещах — прибыль и масштабирование. А это завязано на продажах. Даже, скорее, процессе, системе продаж. И выстроить такую систему непросто. Но возможно», — заявил на конференции «БЕРИ И ДЕЛАЙ: BIG START» операционный директор ГК Pro Retail и коммерческий директор платформы для адаптации, обучения, развития и оценки персонала Trafory Николай Хомич. Опираясь на семилетний опыт, он рассказал о самых рапространенных ошибках начинающего (да и опытного тоже) бизнеса в построении эффективной системы продаж.

Что такое управление продажами

— В бизнесе чаще встречается подход к управлению продажами через призму план-факт, план-факт, план-факт… Как показывает опыт, такой подход либо отвечает всего на один вопрос «Куда мы идем?», либо констатирует факт, где мы находимся.

Опыт нашей компании говорит о том, что есть три базовых процесса, которые необходимы для построения системы управления продажами. Первый — это поиск потенциальных (целевых) клиентов, второй — превращение потенциальных (целевых) клиентов в фактических, третий — превращение фактических в действующих. Действующие — это повторная продажа. Парадоксально, но зачастую, когда вы начинаете изучать литературу или встречаться с бизнес-тренерами, первые действия — подробное декомпозирование задач. А как же люди? А как же мотивация? А как же развитие? И так далее…

И у нас получается система-хаос: вроде бы много-много вводных, но, как с этим разобраться, если вы топ-менеджер и компания растет или вы хотите масштабироваться? Понятно, что вы не можете это все тянуть один.Поэтому нужно эти три процесса выстраивать, и через их призму смотреть на свою систему продаж. Так вы сможете ответить на вопрос: «Каким будет результат продаж в конце периода?». Как итог — вы в любой момент времени будете иметь возможность принимать управленческие решения по текущему статусу и вашим действиям.

Стратегии продаж

Что же влияет на эти три процесса и от чего они зависят? Это стратегия продаж. Всего их может быть три:

• Первая — компания правит на массовом рынке (мы такие как все, но в этих вопросах мы лучше). Здесь рабоатет сервис, гибкие условия, большой ассортимент…
• Вторая — нишевая специализация (мы на чем-то специализируемся и в этом мы хороши). Например, наша компания Pro Retail специализируется на коммерческих подразделениях.
• Третья — уникальная компетенция (вы знаете, что оказываете узкую услугу и сами выбираете, с кем вам работать или не работать).

Большинству компаний подходят только первая и вторая стратегии. При этом очень важно помнить, что первая стратегия — это обязательно масштаб: массовый рынок, очень много процессов, очень много автоматизации. Вторая — это компания поменьше, но сильнее доработанная в глубину. Третья — это самые глубоко проработанные и выстроеные компании.

Система управления продажами подразумевает, что базовые процессы, о которых мы говорили, взаимосвязаны и коррелируют со стратегией. А проблемы с продажами начинаются, когда в процессах и стратегиях допускаются ошибки. Разберем основные из них.

Ошибка № 1. Не знаем, кому продаем

Первая грубая ошибка — мы не знаем, кому продаем. Я говорю не про портрет вашего клиента, а про то, какие критерии характеризуют тех клиентов, с которыми вы хотите работать. К примеру, наша компания специализируется на консалтинге, обучении коммерческих подразделений. Первая храктеристика — зарабатывающее подразделение — это кровь любого бизнеса. Вроде бы по этому признаку мы можем работать со всеми. Второй критерий — это количество персонала, который работает в продажах. Для нас это важно. И здесь компании уже начинают делиться на группы. Мы уже не можем сказать, что получится работать со всеми. И вот в Беларуси порядка 85 тысяч юридических лиц. Казалось бы — супер. Но, скажем, для своего продукта Trafory мы пропустили этот список через призму всех критериев, и осталось 13 тысяч компаний, которые нам подходят. Как только мы добавили ключевой критерий — количество персонала — у нас осталось 7070 организаций. То есть нас интересует меньше 10% всего B2B рынка Беларуси.

Важно четко определить, кто ваш клиент с точки зрения критериев. Например: «только региональные», «отраслевые», «от 2 лет на рынке», «наличие сайта» и так далее. Эта работа делается один раз. Для чего нам это нужно? Когда мы говорим про первый этап лидогенерации или привлечение новых клиентов, то многие делают ставку на маркетинг. Да, это тоже нужно, если вы хотите привлечь новую аудиторию, но, думаю, все сталкиваются с тем, что те клиенты, которых мы хотим, почему-то сами не приходят.

И когда мы формируем команду отдела продаж, специально нанимаем людей, нам нужно четко объяснить им, куда двигаться, с кем они будут работать. Например, наша целевая база — 7000 юрлиц. Как минимум в конце года вы сможете спросить с них за то, с каким количеством компаний из этих 7000 вы уже работаете. Далее вы можете разбивать базу на целевые группы и рассчитывать, сколько менеджеров необходимо, чтобы охватить каждую из этих групп. У вас будет ответ, сколько вам нужно «бойцов», куда они будут «стрелять» — и вы сможете в любой момент оценить качество этой «стрельбы». Маркетинг будет генерировать вам лиды, но не делайте ставку только на маркетинг.

Ошибка № 2. Нет цели

Вторая грубая ошибка — нет цели. А цель — это план продаж. Как правило, есть три классических ситуации в бизнесе:

• Нет вообще никакой цифры. Работаем и работаем.
• Есть какая-то цифра, но, как правило, поданная финансистами, бухгалтерами: аля «вот точка безубыточности». Мы накидываем на эту цифру, чтобы выходить в плюс — и погнали.
• Есть какой-то план (например, плюс 15% к прошлому году, но нет трердых обознований этой цифры).

В любой из этих ситуаций очень сложно понимать, куда мы двигаемся, какая наша реальная цель. И, главное, достижима ли она.

Здесь моя основная рекомендация: выясните какой рост или какие возможности роста теоретически позволит вашему бизнесу сам рынок. И тогда у вас два варианта — строить план продаж либо «сверху вниз» (оцениваете свои амбиции и говорите продавцам, чего нужно достичь к концу года), либо «снизу вверх» (вы смотрите на свои ресурсы и штат, говорите, что продавцы должны расти от месяца к месяцу по выручке, и ставите какой-то минимальный уровень роста, а также даете инструменты для этого).

Ошибка № 3. Нет понимания, кто продает

Третья ошибка может многих загнать в ступор, но не пугайтесь, тут все верно: нет понимания, кто продает. Грубо, конечно, понимаем — условный продавец. Однако я здесь говорю о другом: мы не знаем профиля этого продавца — за что конкретно он отвечает и тчо он будет делать. То есть привлекает ли он новых клиентов, развивает ли действующих, возвращает ли ушедших, — именно это, исходя из принятых ранее планов, будет влиять на формирование команды и ее работу. Кто-то будет с удовольствием ездить на личные встречи с трудными клиентами, кому-то комфортнее обзвонить сотню человек из офиса, а еще кто-то идеально подходит для налаживания процессов и развития действующих клиентов. Ошибка заключается в том, что мы, например, от человека, который должен настраивать процессы, требуем продаж. Посмотрите на своих продавцов с точки зрения типологии, их сильных и слабых сторон — насколько они совпадают с тем, чего вы от них хотите.

Ошибка № 4. Нет четких точек контроля (результата и компетенций)

Еще одна ошибка, на которую я бы хотел обратить внимание, — отсутствие четких точек контроля, а как следствие — непонимание, как мы управляем. Зайду издалека. Сегодня заметна поголовная идея фикс: «Внедрим CRM-систему — у нас будет все понятно». Но так не работает. Когда вы вроде бы все видите и вам как будто «все понятно» — это не результат. Это лишь инструмент для достижения результата и контроля. Проблема в том, что большинство просто не отвечают сами себе на вопрос: «А зачем мне CRM?».

У меня есть классный кейс с одним из наших клиентов. Реально очень крутые ребята и отличный коммерческий директор, который не используют ничего, кроме таблицы в Excel. Там видна и клиентская база, и доля в ней каждого продавца, и выручка, и результативность продавцов (читайте — уровень их компетенций). То есть главное — понятные точки контроля, а как они реализованы неважно.

Кроме того, нужно думать и о компетенциях сотрудников. Внедрение CRM не развивает сотрудников. Развитием нужно заниматься отдельно. Мир так быстро меняется, что текущие актуальные компетенции команды завтра могут быть уже устаревшими. Кто-то должен за этим следить — насколько ваши продавцы в рынке, в тренде, и вовремя их обучать.

Ошибка № 5. Нет конкретных задач

Если вы даже исправите все предыдущие ошибки, то без конкретных задач для себя, для отдела и каждого сотрудника все будет бесполезно. Нет задач — нет результата, нет исполнения. У вас всегда будет много идей, но никакого результата…