«Кажется, что крупный контракт — это гарантированная прибыль, а на деле получаем перегруз команды и срывы бюджетов». Как малому и среднему бизнесу выгодно работать с корпорациями

Для многих компаний работа с крупными клиентами кажется логичным шагом: стабильность, масштабные контракты, новые горизонты. Однако на практике даже самые перспективные сделки могут обернуться перегрузкой команды, срывами сроков и финансовыми потерями, если компания не готова к требованиям крупных корпоративных клиентов. «Про бизнес» поговорил с Иваном Кукареко, бывшим коммерческим директором компании «Кредо-Диалог», который выстраивал взаимодействие с 1500+ крупными клиентами, включая «Газпром», «Роснефть» и «Беларуськалий», о том, какие ошибки чаще всего допускают компании при выходе на большой корпоративный рынок. Читайте, как избежать подводных камней и превратить сотрудничество с корпорациями в точку роста.

«Работа с крупными клиентами — это не просто еще один канал продаж, а инвестиция в подготовку сотрудников»

— На определенном этапе развития бизнеса встает вопрос: двигаться дальше, искать более крупных клиентов, или оставаться на уровне «как есть»? Моя практика показывает, что бизнесу стоит подумать о выходе на крупных клиентов в двух случаях:

• Плато роста. Появляется ощущение, что «все клиенты уже выбраны». В действительности это иллюзия и признак стагнации. Единственный путь для сохранения устойчивости, масштабирования и развития — переход к работе с более крупными клиентами.
• Перегрузка от быстрого роста. В этих условиях бизнес не успевает обрабатывать поток заявок, в том числе от крупных клиентов, из-за отсутствия порядка во внутренних процессах. В таком случае компании стоит не просто принимать новые запросы, а стратегически планировать переход к работе с большими игроками.

В любом случае важно понимать, что работа с крупными клиентами — это не просто еще один канал продаж, а инвестиция в подготовку сотрудников, обучение, перестроение отделов, синергия маркетинга и продаж. Переход к этому сегменту должен быть системным.

Шаг 1. Понимание, что такое крупный клиент

Каждый крупный клиент — отдельная категория, и подход к ним всегда специфический. Это не просто компании с большой выручкой, а сложные структуры с разветвленной системой принятия решений. Нефтегаз, ритейл, IT-продукты, банковская сфера — везде свои правила работы и критерии отбора поставщиков. Перед тем как выходить на крупных игроков, необходимо провести четкую сегментацию и определить, какие корпорации больше остальных соответствуют вашему бизнесу.

Шаг 2. Оценка потенциальных крупных клиентов

Одним из важнейших критериев корпорации является финансовая устойчивость. Это можно определить по разным показателям: объем выручки, чистая прибыль, рентабельность, ликвидность. Эти данные доступны в открытых источниках, так как крупные компании публикуют свою отчетность, участвуют в тендерах, где раскрываются ключевые финансовые показатели. Важно учитывать и рыночную позицию — какой процент рынка компания занимает, какие у нее конкурентные преимущества, насколько устойчива ее бизнес-модель. Еще один важный аспект — организационная структура. Если компания является холдингом с дочерними предприятиями и филиалами в разных регионах, это подтверждает ее масштаб и возможность долгосрочного сотрудничества. Немаловажным фактором является географическое присутствие: работает ли компания только на локальном рынке или имеет международное влияние? Также стоит обращать внимание на инвестиционную активность, патенты, инновационные разработки — это говорит о потенциале и стремлении к развитию в определенных сферах.

Шаг 3. Работа с командой

Когда потенциальные клиенты определены, возникает другой вопрос — как подготовить команду к работе с новым сегментом. На практике многие руководители сталкиваются с сопротивлением сотрудников: работа с крупным бизнесом кажется сложной, процессы незнакомыми, а сделки требуют большего количества времени и усилий. Здесь важна система обучения и мотивации. Чтобы сотрудники начали эффективно работать в новом формате, необходимо сначала объяснить, как именно строится взаимодействие с корпоративными клиентами. Один из лучших способов — разбор реальных ситуаций, где показывается путь от первого контакта до заключения сделки. Кроме обучения, важна понятная финансовая мотивация. Тут необходимо проработать хорошую систему KPI, которая позволит сотрудникам видеть материальные результаты своих усилий, потому что цикл сделки может составлять от нескольких месяцев до года.

Шаг 4. Изучение потребностей клиента

На этом этапе также важно провести детальный анализ бизнес-процессов компании, выяснить, какие тендерные процедуры она использует, какие закупки проводила ранее, с какими подрядчиками работала и какие направления активно развивает. Часто эта информация бывает доступна в открытых источниках, на сайтах компании, в СМИ, а также в отчетности и тендерных документах. Изучение этих данных позволяет правильно и своевременно сформировать свое предложение.

Шаг 5. Поиск ЛПР

Когда собрана вся необходимая информация, следующим этапом становится поиск ЛПР. В крупных организациях есть несколько уровней влияния, и далеко не всегда тот, кто контактирует с вами на первых этапах, действительно принимает решение. Есть ЛПР «на земле» — это специалисты, которые непосредственно сталкиваются с вашими решениями в работе, но не имеют полномочий одобрять сделки. Есть ЛПР на уровне подразделений — руководители направлений, которые могут рекомендовать вас как потенциального поставщика, но также подчиняются общей политике компании. И, наконец, ЛПР на уровне руководства — это топ-менеджеры, финансовые и генеральные директора, которые принимают окончательные решения.

Чтобы выйти на нужного человека, я использую многоканальный подход. В первую очередь анализирую открытые источники: сайты компаний, социальные сети (особенно LinkedIn), СМИ и профессиональные мероприятия, в которых фигурируют имена ключевых сотрудников. Далее, если есть возможность, использую контакты внутри компании — иногда проще сначала связаться со специалистом, который работает в нужном направлении, чем сразу пытаться выйти на руководство.

Например, в одном из случаев я вышел на специалиста по информационной безопасности, который не был ЛПР, но понимал, какие технологии используются в компании, и мог передать информацию дальше.

После того как ЛПР найден, следует первый контакт. Здесь важно правильно подготовить электронное письмо, которое должно быть коротким, четким и содержать ключевую ценность предложения. Также важно не перегружать его техническими деталями, а просто передавать суть вашей ценности. После отправки письма можно сделать телефонный звонок с уточнением, дошло ли письмо и кто в компании занимается этим вопросом. Если ответа нет, задействуйте другие инструменты: бумажное письмо, личная встреча через приемную или поиск подходящего человека на отраслевых мероприятиях.

Шаг 6. Построение партнерской сети

Если бизнес только начинает работу с корпоративным сегментом, партнерская сеть становится своего рода «мостом», который помогает миновать множество барьеров и быстрее устанавливать нужные связи. Партнер может выступать не только как посредник, но и как доверенное лицо, чья рекомендация помогает пройти этап первоначального скепсиса со стороны корпоративного клиента.

Здесь вам необходимо проанализировать рынок и понять, какие компании, организации или отдельные специалисты могут помочь в выходе на крупных клиентов. Это могут быть:

• Компании, которые уже работают с вашими потенциальными клиентами и предлагают им смежные услуги. Например, если вы предлагаете IT-решения, логично налаживать партнерство с интеграторами, которые работают с теми же клиентами.
• Бизнес-ассоциации и отраслевые союзы. Нередко участие в таких организациях открывает доступ к нужным контактам.
• Консалтинговые и юридические компании, которые помогают крупным корпорациям в решении различных задач. У таких компаний часто есть выход на топ-менеджмент и ключевых лиц в целевых компаниях.
• Люди, работающие в корпоративном сегменте, у которых уже есть личные связи и опыт взаимодействия с вашими потенциальными клиентами.

Партнерская сеть не работает по принципу «вы нам контакт, мы вам процент». Здесь важно построить долгосрочные отношения, основанные на взаимной выгоде и доверии. Объясните партнерам, какие выгоды они получат от сотрудничества, какие клиенты у вас уже есть и не забывайте поддерживать регулярный контакт.

Форматы такого сотрудничества могут быть разными:

• Комиссионная модель — партнер получает процент от сделки или вознаграждение за успешное привлечение клиента.
• Совместные проекты — когда несколько компаний объединяются для предоставления комплексного решения, что повышает ценность предложения для клиента.
• Бартер и обмен услугами — в некоторых случаях партнеры могут предоставлять друг другу услуги без прямой финансовой компенсации, но с выгодой для бизнеса.

  
  

Шаг 7. Переговоры и работа с корпоративной бюрократией

В крупных компаниях процесс принятия решений растянут во времени, и важно не дать сделке «зависнуть». Необходимо заранее изучить их внутренние процессы: как устроена система закупок, какие регламенты и критерии выбора поставщиков действуют. Например, в корпорациях часто есть тендерные отделы, которые занимаются поиском подрядчиков, но финальное решение принимается на уровне нескольких департаментов. Если эти нюансы не учесть, переговоры могут затянуться и закончиться без результата. Кроме того, важный момент в процессе переговоров — работа с конкуренцией. К крупным компаниям поступает множество предложений, и жизненно необходимо выделиться среди других поставщиков. Здесь решающими факторами становятся проработанность предложения, соответствие бюджету клиента, наличие конкурентных преимуществ и проектов по их отрасли. Если опыта работы с крупными клиентами пока нет, акцент можно сделать на квалификации команды — специалисты с релевантным бэкграундом могут стать сильным аргументом.

Еще один вызов — давление на снижение стоимости. Крупные заказчики обладают ресурсами и могут использовать свою позицию для игры на понижение цены, особенно если видят, что предложения поставщиков схожи. В таких случаях я никогда не начинал со скидок. Если компания уверена в ценности своего продукта, важно не снижать стоимость, а предлагать дополнительные преимущества. Например, у многих корпораций в бюджете отсутствуют статьи расходов на обучение или консалтинг, поэтому можно предложить настройку инфраструктуры, обучение сотрудников или подготовку регламентов. Главное — понимать потребности клиента, выявленные на подготовительном этапе. В 90% случаев этого достаточно, чтобы избежать давления на цену. Если скидка все же необходима, лучше предложить ее не в текущем заказе, а в следующем — это укрепляет долгосрочные отношения. Дополнительную ценность можно создавать через приглашение клиента на отраслевые мероприятия, информирование о новых решениях и релизах. При этом требуется выстраивать несколько параллельных контактов в компании, чтобы сделка не зависела от одного сотрудника.

Корпоративные клиенты ищут не просто поставщиков, а стратегических партнеров, которые смогут решать их задачи на протяжении многих лет. Поэтому работа с ними не заканчивается подписанием контракта — важно сопровождать клиента, выявлять новые потребности и предлагать дополнительные решения.

Шаг 8. Юридическое оформление сделки

Когда переговоры завершены и клиент выразил готовность к сотрудничеству, начинается процесс заключения договора. Здесь важно учитывать, что в крупных компаниях юридическое согласование может занять от нескольких недель до нескольких месяцев. Если сделка проходит через тендер, нужно заранее подготовить всю необходимую документацию и соответствовать установленным критериям. Также будьте готовы к возможным корректировкам условий договора — гибкость в этом вопросе часто играет решающую роль.

Шаг 9. Выполнение обязательств

Порой владельцы бизнеса или топ-менеджеры переоценивают простоту взаимодействия с корпоративным сегментом. Им кажется, что крупный контракт — это гарантированная прибыль, но на практике сроки выходят за рамки, бюджет оказывается перерасходованным, а команда перегружена задачами. В таких ситуациях ключевым становится поддержание доверия клиента и выстраивание коммуникации. Всегда важно слышать вашего клиента и понимать, что у него сейчас происходит. В крупных организациях бывают моменты реорганизации, изменения приоритетов, внутренние процессы, которые могут повлиять на запуск проекта. Это нужно учитывать и вовремя реагировать.

Если компания понимает, что не справляется с объемом работ, важно заранее продумать план B, C, D… Один из рабочих вариантов — привлечение подрядчиков, которые могут взять на себя часть задач, особенно если проект выходит за рамки возможностей команды. Если же риски были недооценены, но контракт уже подписан, стоит рассмотреть партнерство с более крупными игроками в своей сфере. Это поможет не только выполнить текущий проект, но и в дальнейшем использовать этот кейс для демонстрации клиентам успешного сотрудничества. В некоторых случаях компании даже отдавали часть работ конкурентам, но сохраняли отношения с заказчиком и использовали этот опыт как способ укрепить свою репутацию.

Работа с крупными клиентами требует высокой степени адаптивности. Например, в процессе выполнения контракта могут выявляться дополнительные потребности клиента, о которых он сам не задумывался на этапе подписания договора. В таких случаях можно предлагать новые решения, что не только улучшает результат работы, но и формирует доверие между сторонами.

Крупные клиенты — это не только возможность для роста, но и серьезное испытание для бизнеса. Перед выходом на этот рынок важно ответить на несколько ключевых вопросов: готовы ли вы инвестировать ресурсы, насколько масштабируемы ваши процессы, какие трудности могут возникнуть и каковы ваши стратегии выхода из сложных ситуаций? В любом случае корпорации — это трудная и конкурентная ниша, где выигрывают наиболее подготовленные и гибкие компании, а случайный успех быстро заканчивается.