«Быть фаундером — это всегда про боль»: сооснователь Busfor о неудачных экспериментах и развитии рынка автобусных перевозок

Илья Екушевский сделал карьеру гонщика, но 6 лет назад «пересел» на более спокойный транспорт — автобусы. Вместе с Артемом Алтуховым и присоединившимся позже Александром Павловичем он основал компанию Busfor, которая предлагает решения для рынка автобусных перевозок. Как они меняют этот рынок, как вырастить топ-менеджера и в чем боль фаундера — об этом наш журналист Анастасия Бондарович поговорила с сооснователем и CEO Busfor Ильей Екушевским.

Busfor — это система для рынка автобусных перевозок. Она состоит из трех направлений: для перевозчиков и других организаций — системы управления инвентарем и бронирования билетов, и для пассажиров — покупка билетов на автобус онлайн. За 6 лет стартап разросся до 150 человек, в него инвестировали $ 25 млн ведущие инвестиционные фонды региона. Сегодня на сервисе Busfor представлены 7000 перевозчиков, которые предлагают 20 000 маршрутов в странах Восточной Европе и СНГ. Более 3 млн человек ежемесячно пользуются сервисом для поиска и покупки билетов на автобусы.

— Илья, какова структура компаний Busfor сейчас, в каких странах вы работаете?

— Мы изначально стремились создать большую международную историю. Сегодня Busfor — 100% международная компания, мы работаем в четырех странах мира общей численностью населения около 250 млн человек: Россия, Украина, Беларусь и Польша. В каждой из стран у нас есть офисы и располагается часть команды: в Москве, в Киеве, в Минске и в Познани. Также работаем по франшизе в Таиланде. В планах дальнейшая экспансия бизнеса в страны Восточной Европы.

У вас три направления в бизнесе. Есть ли основное или они все одинаково важны и успешны?

Busfor прежде всего инфраструктурный бизнес, покрывающий практически всю цепочку продажи автобусных билетов. Возьмем для сравнения авиацию: если вы завтра захотите продавать авиабилеты, то вам не составит труда за небольшое время открыть онлайн-агентство, построить сайт и подключиться к одной из существующих глобальных систем бронирования. В автобусном рынке все иначе. Шесть лет назад, когда мы начинали, систем бронирования на рынке не было, подключиться можно было только к десятку автовокзалов и перевозчиков. Поэтому мы потратили около трех лет, чтобы создать инфраструктурные решения, оцифровать рынок.

Каждое звено для нас важно. В системе управления инвентарем перевозчик хранит свое расписание, места, тарифы, условия применения тарифов, ведет учет подвижного состава и водителей. Далее информация оцифровывается и передается в систему бронирования, которая обеспечивает взаиморасчеты между перевозчиками и агентами при продаже билетов. Наконец, есть наши онлайн-сервисы — сайты и мобильные приложения Busfor, которые работают для конечных клиентов.

Вы выбрали сложную сферу, и прежде чем заработать в полную силу, три года потратили на создание инфраструктуры. Почему не выбрать сферу полегче?

Оцифровать огромный рынок, сделать его удобным и эффективным для всех его участников — серьезный вызов для нас. Мы не думали о том, чтобы создать менее сложный бизнес в другой сфере, и понимали, что Busfor не будет взрывным проектом, это игра вдолгую. Она захватила нас и не отпускает до сих пор.

На чем вы зарабатываете?

Все наши решения для перевозчиков бесплатные, мы берем комиссию только когда через нашу систему продается билет. Сегодня это в районе 15%.

О wi-fi, снеках и других экспериментах с автобусами

Вы живо интересуетесь офлайн-рынком перевозчиков и помогаете им улучшать качество услуг. Я не знаю такие же примеры в других отраслях перевозок — ни Uber, ни Aviasales не идет в офлайн сам. Почему вы решили это сделать?

У клиентов большой соблазн выбрать другие виды транспорта, и потому мы заинтересованы в удержании интереса к автобусным перевозкам. Это общая задача с нашими партнерами — автобусными перевозчиками. Всегда было очевидно, что мы должны что-то делать, чтобы изменить к лучшему весь клиентский опыт: от поиска билета в интернете до прибытия в конечную точку маршрута.

Приведите пример — что вы предложили?

Например, мы помогали перевозчикам организовывать wi-fi в салонах их автобусов. Пару лет назад это было вполне успешным экспериментом. Но со временем оказалось, что мобильная связь настолько активно развивается, что бесплатный wi-fi перестал быть для клиента драйвером в выборе автобуса для своего путешествия. В конце концов, уже у каждого есть смартфон с качественной связью.

А кроме wi-fi?

Было множество инициатив, которые тестировались совместно с перевозчиками. Одно время мы продвигали историю с небольшими вендинговыми аппаратами со снеками и напитками, которые располагались внутри автобуса, но идея не сработала. Ее оказалось дорого масштабировать и обслуживать, поэтому мы от нее отказались, даже несмотря на то, что она могла принести дополнительный доход для нас и перевозчика. Также тестировали подвоз еды на остановках, но наша аудитория привыкла брать с собой продуктовый паек, особенно на рейсы свыше одной тысячи километров. Им так удобнее.

Какое из нововведений наиболее успешно?

В итоге лучше всего сработали акции и распродажи, которые мы устраиваем с нашими партнерами-перевозчиками. Качество услуги перевозки остается важным, но стоимость также весьма значима. Осенью мы вернемся с новым подходом к ценообразованию. Как раз в низкий сезон, когда перевозчики особенно заинтересованы в сохранении пассажиропотока.

Интересно, что люди выбирают автобус, потому что это дешево и им важна цена, но вы начали работать в первую очередь именно над сервисом.

Это параллельные задачи, мы старались двигаться сразу в двух направлениях: помогали перевозчикам удержать клиентов и и убеждали их в том, что нужно создавать привлекательные тарифы для онлайна, проводить распродажи в низкий сезон и использовать промокоды со скидкой при покупке билетов в мобильном приложении.

Но дело еще и в том, что наши клиенты себя уважают — даже если максимально снизить стоимость перевозки, все равно в старом и грязном автобусе никто не захочет ехать.

Как технически происходят эти эксперименты? Кто все это организует и за это платит?

Обычно в общении с перевозчиком и рождаются идеи. Перевозчик находится, что называется, на передовой, имеет больше времени на взаимодействие с клиентами, так как они несколько часов находятся в пути вместе. Поэтому чаще всего от него исходят инициативы, а если есть затраты на них, то мы разделяем их или инвестируем самостоятельно.

То есть иногда получается нечто вроде благотворительности? Вы оплачиваете тот же wi-fi в салонах, но клиент о вас не знает.

Почему благотворительности? Это наша общая задача — сделать так, чтобы пассажир остался доволен и снова купил билет на автобус. Это осознанный шаг. Мы на одной стороне с перевозчиками.

Человек может вернуться и купить билет не только через Busfor.

Здесь я с вами согласен. Но время сейчас непростое для всех, и очевидно, что рынок нужно поддерживать.

СМИ писали, что у вас была попытка выйти в офлайн самостоятельно — якобы вы тоже стали перевозчиком. На самом деле вы просто забрендировали автобусы перевозчиков в четырех странах. Что это был за эксперимент и как он прошел?

Да, мы не были перевозчиком — это был маркетинговый ход. Мы много инвестируем в маркетинг и прекрасно понимаем, что хороший рекламный эффект там, где есть клиент. В данном случае это сам автобус. Начинали мы с небольших промо-инициатив — раздачи флаеров или календарей на рейсах. Партнеры-перевозчики разместили десятки тысяч брендированных Busfor подголовников в салоне автобуса, все это неплохо работает и сейчас. А два года назад мы обклеили несколько автобусов. Эффект был очень хороший, но пассажиры начали видеть в нас перевозчика, а мы ведь онлайн-сервис. Пробовали выйти из этого положения: клеили наклейки на автобусы вроде «Busfor рекомендует», но они уже не несли такого рекламного эффекта. Поэтому эксперимент через несколько месяцев закрылся.

А что касается сервиса в онлайне? Платформы схожей тематики часто добавляют функционал: у того же Aviasales есть бронь отелей, даже у MAPS.ME она есть. Выгодно ли вам делать что-то похожее?

Думаем об этом, но точно это не про завтрашний день. Одно время мы пытались стыковать автобусные перевозки с железной дорогой и авиаперевозками, но все эти инициативы поглощали много ресурсов, а экономический эффект был минимальным. Со временем сделаем эксперимент с бронированием отелей, но пока наш основной фокус — развитие сервиса для покупки билетов на автобусы.

О роликах на ТВ и другом маркетинге

Вы упомянули, что много инвестируете в маркетинг. А сколько?

Это миллионы долларов. Маркетинг — всегда самая затратная статья расходов.

Как вы рекламируетесь?

Все абсолютно стандартно. Закупаем рекламу, развиваем органические каналы. Используем и ТВ-рекламу, чтобы нарастить знание о нашем бренде. Но это во вторую очередь. Прежде всего мы растим знание о том, что билет в принципе можно купить онлайн. Такова участь первопроходцев, которые создают и развивают рынок. Наши первые ролики были, что называется, «обучалками»: зайди, нажми, выбери, оплати. Потом мы запустили игровые ролики, направленные на создание доверия к бренду и онлайн-рынку в целом. Мы — первые на автобусном рынке, кто настолько активно инвестирует в телевизионную рекламу, чтобы развивать категорию и разъяснять клиентам, что покупать билет в онлайне удобно.

Какой эффект дает вам телевизионная реклама?

Это сильный инструмент, благодаря которому растут все остальные каналы. Да, он дорогой, но мы не боимся туда инвестировать, потому что это отличный способ показать продукт огромному количеству клиентов.

О росте топ-менеджеров и роли инициативы

В менеджменте у вас есть принцип — не брать «звезд», а растить топ-менеджеров внутри компании. Сколько топ-менеджеров вы уже вырастили и как?

Это скорее не принцип, а результат собственного опыта. Можно взять состоявшегося специалиста со стороны, и, наверное, это где-то работает, потому что он приходит с новыми знаниями и сильной экспертизой. Но у нас эффективнее получается развивать специалистов своими силами. Мы помогаем им продвигаться по карьерной лестнице внутри компании, мотивируем и наращиваем экспертизу.

Сейчас в топ-менеджменте у нас баланс 50 на 50 — половина «выросли» у нас. Есть показательный пример, когда один из коллег пришел на позицию рядового менеджера, а сейчас дорос до руководителя компании в одной из стран, где мы сегодня работаем.

Но как рассмотреть перспективного сотрудника?

Человек точно должен проявлять себя сам. Я бы выделил специалистов двух типов: первые развиваются только в своей зоне ответственности и не хотят узнавать больше, вторые все время хотят двигаться дальше. Можно вырасти высококлассным специалистом в своем отделе и удовлетвориться этим, но со временем вызов и мотивация сойдут на нет.

И не надо забывать, что непосредственная зона ответственности тоже должна «блестеть». Нельзя делать свою работу наполовину, зато интересоваться всем вокруг — в итоге нигде толком не получится. Когда человек говорит: «Это не моя работа, я за это не отвечаю» — это пример, когда вряд ли из него вырастет будущий ответственный руководитель.

К каким недостаткам сотрудников вы наиболее снисходительны?

Пойду от обратного. Очевидно, что хуже всего — отсутствие инициативности. Со всем остальным можно смириться и побороть. И мы тоже должны работать с командой, чтобы она имела возможность эту инициативу проявлять и не терять вовлеченность. Когда человек говорит «Слушайте, а могу я еще здесь помочь?» мы отвечаем «Да пожалуйста!».

О боли фаундера и дружбе с инвесторами

В вашу компанию суммарно вложено $25 млн от 6 фондов: $1 млн вложили на старте сами фаундеры, в 2014 вы привлекли $4 млн от венчурных фондов InVenture Partners (продал долю в 2017), Intel Capital, CIG и Finsight Ventures, в 2016 фонды прямых инвестиций «Эльбрус Капитал» и Baring Vostok выкупили пакеты Intel Capital, CIG и Finsight Ventures за $20 млн. Суммы немаленькие. На что они ушли?

Во-первых, не все средства пополнили капитал компании. Часть из них новые фонды направили на выкуп инвесторов ранней стадии. Во-вторых, слово «ушли» не совсем корректно. Большой объем инвестиций в раунде еще не значит, что мы сразу взяли и потратили всю сумму. Мы постепенно ее используем.

Первого раунда в $ 3 млн нам хватило, чтобы начать масштабное внедрение B2B-систем и начать строить B2C-решения. Потом потребовалось больше средств, чтобы нарастить онлайн-продажи, улучшить взаимоотношения с клиентами за счет внедрения инструментов поддержки, увеличить количество перевозчиков. Можно было найти $ 1 млн, но скорее всего через 2−3 месяца мы бы снова искали средства. Поэтому все усилия были направлены на то, чтобы получить серьезный финансовый задел, а не «фандрайзить» каждые 2−3 месяца. Так команда смогла спокойно заниматься развитием, а не находиться в постоянном поиске инвестиций.

Какое участие в делах компании принимают инвесторы?

Разумеется, они активно участвуют, так как входят в Совет директоров. У наших фондов огромная экспертиза, и мы активно используем их опыт. Кроме того, нам важно развивать дружеские отношения. У нас никогда не было голосования — за все 4 года.

А чем вы как фаундер занимаетесь изо дня в день?

Прежде всего я СЕО, и моя главная задача — управлять компанией в ежедневном режиме. Создавать условия, чтобы выполнялись планы. А это широкий фронт работ: контроль, решение задач, работа со стратегией, мотивация коллег, фандрайзинг и т.д. Разумеется, много общения: руководители компании, партнеры, текущие и потенциальные инвесторы и даже конкуренты.

Много времени уходит на анализ отчетности, чтобы ощущать пульс бизнеса. Мы установили в офисе большой дашборд, который показывает изнутри всю компанию, каждую цифру, каждого клиента через каналы трафика.

Но быть фаундером — это в принципе всегда про боль. Для меня очень важно решать проблемы компании, помогать ей расти, мотивировать коллег. Если где-то нужно окунуться в колл-центр, чуть ли не до конкретного разговора с клиентом, то надо это сделать. Потому что это боль, ее надо решать. Вторая по важности задача — «измерять температуру» ключевых специалистов: есть ли у них достойная мотивация, что им мешает раскрыть потенциал.

⇒ Читайте также: Почему вашей компании нужен дашборд

Как вы отвлекаетесь от работы?

Во-первых, я не выхожу из офиса со стрессом и желанием что-то забыть. Во-вторых, я крайне счастлив, что смог собрать первоклассную, как мне кажется, команду. Они приносят не проблемы, а решения, в которых нужно просто поставить точку.

Но что касается отдыха, то я провожу время с семьей. Я научился переключаться. В моей вселенной успешный предприниматель — тот, у которого все хорошо и дома, и на работе. Никто не страдает.

По сравнению с тем временем, когда вы создавали компанию, и сейчас, насколько сильно вы загружены?

Загружен я всегда максимально. Объем работы только нарастает.

А что изменилось в плане сложности задач?

Сейчас все больше понимания о бизнесе, который мы строим. В начале пути фактически был гринфилд (создание бизнеса с чистого листа, незамутненный взгляд на его организацию — прим. «Про бизнес»), количество тестов зашкаливало. Мы постоянно двигались наощупь, каждый день искали и подтверждали гипотезы. Когда компания становится более зрелой, тестов становится меньше, движение оттачивается.

Нельзя сказать, что что-то стало сложнее. Но мне как фаундеру сложно сохранять универсальный взгляд, потому что объем поступающих вопросов огромный.

Сложно переключаться и быстро улавливать суть, адаптироваться к изменениям. Было бы проще сфокусироваться на чем-то одном, но так не бывает.

Поэтому миссия и фаундеров, и в принципе руководителей — видеть гораздо шире, прокачиваться во всех направлениях.

Вы все еще считаете себя стартапом?

Здесь нужно определиться, что такое стартап. На мой взгляд, главное отличие стартапа от корпорации — это гибкость и скорость. В корпорациях все бизнес-процессы выстроены, отшлифованы, люди становятся «винтиками». Работа в стартапе же больше похожа на контролируемый хаос, где бешеная скорость, много гибкости, много интуитивных решений и каждый сотрудник невероятно важен. Разумеется, мы стартап.

Последний вопрос — какое максимальное расстояние вы преодолевали на автобусе?

Около 600 км за 8 часов.

29 сентября Илья Екушевский выступит на форуме Бизнес Будущего в Минске. Не упустите билеты!