«Важно относиться к сотрудникам, как к людям, а не ресурсам». СЕО «Битрикс24» в Беларуси рассказала, как компания справляется с выгоранием работников в кризис

В прошлом году 65% белорусов фиксировали, что у них вырос уровень стресса на работе, 61% россиян заявлял о выгорании, а по данным исследования Gallup, 23% трудящихся американцев чувствуют себя в состоянии выгорания «часто или постоянно». Обстоятельства 2022 года вполне могут вызвать рост «уставших» сотрудников. СЕО «1С-Битрикс» и онлайн-сервиса «Битрикс24» в Беларуси Полина Ганкович поделилась с «Про бизнес» опытом, как поддержать коллег в сложное время, и раскрыла инструменты, которые использует для этого ее команда.

Все эмоции — дома?

— Допустим, у вашего коллеги сложный период в жизни. В череде дел вы даже можете не заметить, что с ним что-то не так. Он пропустил срочную задачу, опоздал на встречу, тихонечко сидел во время брейншторма. С кем не бывает?

Если в компании нет hr-специалиста, который мониторит настроение и эмоциональное состояние людей, то определить наверняка, что кто-то переживает трудный период, не так просто. И вы до последнего можете думать, что происходящее с коллегой — просто случайная цепочка накладок.

При этом нерешенные вопросы и дискомфорт накапливаются и доходят до точки: сотрудник начинает чаще раздражаться, делать ошибки, медленнее работать — и в итоге выгорает. Или «однажды» увольняется.

Это проблема «подогревается» с трех сторон:

1. В погоне за показателями руководитель не замечает, как чувствуют себя коллеги.
2. Сотрудник считает, что просить о помощи неправильно.
3. Внутри компании не принято обсуждать то, что не имеет отношения к работе.

В таких ситуациях задача руководителя — не оставлять сотрудника один на один с его переживаниями и постараться снизить влияние личных проблем на рабочие процессы.

Топ-менеджменту и функциональным руководителям нужно оценивать психологическую ситуацию в коллективе. Чтобы предотвратить такое состояние сотрудника, из которого его потом придется выводить. Если мы видим, кто-то на протяжении нескольких дней ведет себя не так, как обычно, то общаемся с этим сотрудником в неформальной обстановке: чтобы прояснить, вызвано это рабочими вопросами или личными. Если рабочими — уточняем детали и определяем, какие изменения помогут больше не фрустрироваться. Если личными — напоминаем о возможности посетить корпоративного психолога. В некоторых случаях достаточно было отправить сотрудника в отпуск, чтобы решить волнующие его вопросы.

Отдельный пример — когда сотрудник сам инициирует диалог. Чаще всего он начинается словами: «Мне нужно с тобой серьезно поговорить. Напиши, когда сможешь». Даже если мы работаем на удаленке в этот момент, я предлагаю обязательно такие разговоры вести лично и с глазу на глаз. Такие зачины чаще эмоциональны и могут быть вызваны совокупностью факторов, среди которых отношение к работе и руководителю вообще не определяющий. В одном из таких случаев сотрудник, работающий около 3 месяцев в компании, сообщил, что хочет уволиться. За полчаса спокойного и душевного диалога выяснилось, что последний год был морально тяжелым на предыдущем месте, случились несколько семейных неприятностей и единственно верным способом сотруднику кажется бросить все, что создает для него дискомфорт. А строить отношения и процессы в новой для себя компании непросто.

Если в этой истории «продлить будущее» и показать человеку, что есть понимание его чувств, схожий опыт, пройденный многими из нас, есть видение, что, оставшись наедине с «тяжестью», проблемы сами собой не решатся, а вместе мы точно сможем больше, можно найти несколько решений. На какой-то переходный этап можно даже поменять формат совместной работы и задач, дать шанс увидеть другую сторону медали.

В этом конкретном случае мы договорились на протяжении ближайших недель делиться друг с другом наблюдениями и сложностями в процессе работы, а также нашли ряд интересных задач, которые вызвали заинтересованность сотрудника в развитии. Нашли, где есть сложности с внутренними коммуникациями с участниками команды и определили, отчего они возникли и как можно изменить подходы в общении. Часто в эмоциональной нестабильности многое воспринимается на личный счет, а по факту для другого сотрудника — это обычная манера общения.

Каждый понедельник мы отмечали вместе, что и как меняется, синхронизировались по приоритетам — и в итоге за три недели выстроили прозрачные коммуникации, которые только усилили желание работать друг с другом. С тех пор прошло уже много месяцев, эффективность сотрудника кратно выросла, а главное — между нами есть доверие.

5 вопросов и 6 советов для руководителей

Для быстрой диагностики состояния команды я использую контрольный список вопросов, который помогает проверить, всё ли в порядке:

1. Изменились ли в последнее время приоритеты в вашей компании?
2. Снизилась ли в последнее время эффективность команды в целом или продуктивность отдельных сотрудников?
3. Изменилась ли коммуникационная активность сотрудников — стали ли задавать больше вопросов или, наоборот, перестали высказываться на встречах или в чатах?
4. Изменился ли эмоциональный фон в команде или у отдельных людей?
5. Изменилось ли привычное поведение у кого-нибудь из коллег?

Если вы ответили «да» на два или больше вопросов — вам пригодятся следующие рекомендации:

1. Проводите регулярные короткие встречи с командой.

Рассказывайте команде об изменениях, сверяйте приоритеты в задачах, обращайте внимание на состояние коллектива.

В период турбулентности любая компания адаптируется под реальность и вносит коррективы в цели. В феврале-марте мы в Битрикс24 к привычным митингам в начале недели добавили короткие общие встречи в течение недели, где вместе обсуждали, как выстроить работу по-новому.

Такие мини-летучки особенно важны для распределенных команд, в которых коллеги видят друг друга только в онлайне. Они помогают снизить общую тревожность и сделать рабочую среду более предсказуемой.

2. Вовлекайте команду в визуализацию результатов.

Обсуждайте с командой, чего хотите достичь на выходе. Если человек чувствует причастность к конечному результату, он с бо´льшим желанием двигается к финалу.

Мы с командой практикуем неформальные встречи в рабочее время. Вместе пообедать, поиграть в настольные игры. Но каждая такая посиделка — это хорошо подготовленный брейншторм с модератором, конкретными бизнес-целями и правилами. В результате у нас появляется «банк идей» — от CRM-игры для клиентов до баттла партнеров — которые мы берем в реализацию. И получается, что каждый сотрудник участвует в формулировании итога, он считает идею своей. Значит, заинтересован ее воплотить.

3. Разбирайте новые приоритеты вместе.

Если ранее сделанная работа команды в силу обстоятельств вдруг стала неактуальной, скажите об этом коллегам. Поблагодарите их и объясните причины изменений. Люди не должны чувствовать бесполезность своих действий, иначе это может вызвать дистанцирование и неприязнь к работе.

В начале 2022 года в один момент сместились фокусы с годового на недельное планирование — в понедельник мы приходили на работу и синхронизировались в том, что будем делать до пятницы. Все большие задачи делились на дробные, с понятным результатом, обозримым горизонтом достижения и прозрачными инструментами исполнения. Это важно для спокойствия команды: вернуть контроль над рабочими процессами, производительность и дать новые смыслы.

Например, когда активный маркетинг приостановился, мы сместили фокус внимания на внутренние процессы. Проверили пользовательские пути, провели несколько опросов разных клиентских групп, обработали данные, забрали инсайты. На их основе стали улучшать впечатления от взаимодействия с нашим брендом и продуктом.

4. Распределяйте нагрузку и следите за переработками.

Мы стараемся не допускать овертаймов: благо в Битрикс24 есть встроенный инструмент, который помогает видеть, что сотрудник перерабатывает. Если нагрузка увеличилась — терпимо отнеситесь к разовым ошибкам. Если уменьшилась — перераспределите задачи или направьте коллег на другие направления.

Также наша команда пользуется измерителем уровня стресса внутри Битрикс24 и самостоятельно контролирует изменения своего состояния. А в марте мы дважды собирались всем коллективом с нашим штатным психологом — желающие смогли получить конкретные рекомендации и техники, помогающие справиться с эмоциями в сложной ситуации.

Руководителю важно относиться к сотрудникам, как к людям, а не ресурсам.

И помните, что выгорание — биологический процесс. Если находиться в постоянной гонке и не прислушиваться к состоянию себя и других, можно устать даже от самого любимого дела.

5. Контролируйте токсичность.

При интенсивной нагрузке у людей могут появляться признаки пассивной агрессии. Это может навредить команде. Поэтому будьте внимательны к следующим проявлениям:

• стремление переложить ответственность на других;
• беспричинные обиды;
• саботаж договоренностей и избегание общения;
• неконструктивная критика коллег.

В такие моменты в разговорах с командой нужно акцентироваться на общих целях и задачах каждого. А с «токсичным» человеком пообщаться лично и узнать, что именно с ним происходит.

6. Ищите новые задачи для тех, кто остался без дела.

В кризисное время часто бывает так, что кто-то загружен под завязку, а у кого-то задачи стоят на паузе. Сделайте анализ навыков, опыта, интересов тех сотрудников, кто в силу обстоятельств остался без привычной ежедневной нагрузки. Оцените, кого можно временно отправить на другой проект, кому лучше пойти на переобучение, кто сможет «потянуть» другой функционал.

Например, ивент-менеджеры во время пандемии осваивали новые инструменты, каналы и форматы маркетинговых активностей.

Читайте также

• «Важно все делать быстро: то, что не работает, надо сразу отключать». Как выстроить комплексный маркетинг, чтобы не переплачивать

• «Главная проблема — отсутствие автомобилей для продажи»: как дела у автоцентров и что покупателям ждать в будущем

• «Работы станет больше, а платить будут столько же». Как научить сотрудников верить в общие цели компании