Как традиционный процент от продаж вредит бизнесу

Привязывая заработок к объемам продаж, полученной выручке или количеству сделок, вы фокусируете внимание сотрудников на достижении этого показателя. Безусловно, в режиме «прямо сейчас» это видится выгодным. А что насчет долговременных, стратегических целей? Эксперт в вопросах стратегии и повышения эффективности бизнеса, тренер бизнес-школы LEAD Святослав Бирюлин, опираясь на свой 26-летний опыт, убежден: система оплаты через бонусы и проценты может быть не просто малоэффективна, а привести к серьезным негативным последствиям для бизнеса в долгосрочной перспективе. На недавней встрече с белорусскими выпускниками MBA он поделился кейсами из практики, которые привели его к таким выводам.

Как выполнение показателей по продажам оказалось стратегически невыгодным

— Я работал генеральным директором крупной компании, занимающейся продажами стройматериалов, в том числе напольного покрытия. Помимо ламината при укладке нужно еще 3 вещи: подложка под него, плинтус и порожек под дверь. У нас все это было в ассортименте. И мы были заинтересованы, чтобы торговая точка брала у нас все наименования.

По двум причинам:

• Лояльность клиента — он не бегает по конкурентам, а все берет у нас.
• Экономия на логистике. Ламинат тяжелый, если загрузить машину полностью по предельному весу, то остается место, чтобы докинуть сверху ничего не весящие подложки, плинтусы и порожек. А вот возить отдельно мелочевку получалось накладно.

Мы посчитали: чтобы полностью удовлетворить потребности клиента, на каждый квадратный метр ламината должен продаваться один квадратный метр подложки, определенное количество метров плинтуса и порожка.

Товары продавались с разной маржинальностью. У ламината она была примерно 8% — при стоимости условно 350 рублей за метр получается надбавка 28 рублей, а у подложки — 50%, но стоила она 8 рублей, то есть с квадратного метра — всего 4 рубля.

Как и заведено, менеджеры по продажам сидели на проценте от проданного товара.
По ежемесячным отчетам на метр проданного ламината приходилось примерно 20% продаж подложки, немного плинтуса, а порожек просто лежал на складе. Мы обучали менеджеров, ставили им задачу продавать все наименования и даже проводили конкурс с ценными призами для самого лучшего продавца — ничего не работало.

Продажи подложки, плинтуса и порожка по-прежнему стояли на месте. Я стал разбираться. Позвал к себе менеджера, которого давно знал и хорошо общался, спрашиваю: почему так?

И он произносит фразу, которая меня поразила: «Понимаешь, мне неинтересно это продавать».

У отдела продаж стояла цель по продажам в рублях. Чтобы получить бонус, необходимо было продать товара на определенную сумму. Естественно, что ему было выгоднее продавать товар с бóльшей ценой и маржинальностью, то есть ламинат. Но для компании стратегически это было невыгодно.

Вывод: очевидно, что сотрудники смотрят туда, где больше денег прямо сейчас, а я как СЕО смотрю еще и туда, где больше стратегической выгоды для моей компании в долгосрочной перспективе. Это далеко не всегда одно и тоже.

Привязка заработка к показателю продаж привела к тому, что менеджеры продавали то, что выгодно им. Но я готов платить только за продажи, которые стратегически выгодны компании.

Мы всегда получаем только то, за что платим

Будучи директором компании, занимающейся поставками оборудования и оптовой торговлей комплектующими для производства жалюзи, я объездил в Китае фабрики и нашел много интересных продуктов, которых не было в нашем ассортименте.

Мы привезли их на склад. Составили каталог, провели обучение менеджеров, чтобы они знали продукты и активно их продавали. Но продажи не двинулись с места, новинки продолжали лежать на складе. Я спрашиваю менеджера, почему так происходит.

И он ответил: «Понимаете, это бесплатная работа». Дело в том, что у нас не было никаких специальных премий за новинку. У менеджеров был ежемесячный план по продажам, за который они получали бонус. А новинка — это всегда два-три месяца переговоров. Клиента надо убедить покупать новый товар. То есть менеджер получит бонус за продажу новинок не прямо сейчас, а в перспективе двух-трех месяцев.

В результате мы разработали нормативы не по объему продаж нового ассортимента, а — ориентируясь на фотоотчеты, с расставленными в торговых точках образцами новинок. Если новые образцы там будут находится, то в итоге продажи пойдут. Хочет того менеджер или нет, умеет он продавать их или нет.

Вывод: большая проблема бонусной системы заключается в том, что мы всегда получаем только то, за что платим.

Когда мы платим за один показатель, а хотим очень много, — система не работает.

Финальная история: как деньги демотивируют

Уверен, что для многих руководителей следующий кейс покажется до боли знакомым.

Очень часто бывает, что примерно за неделю до конца месяца половина менеджеров вкалывают, а половина — ничего не делают. При этом ни те, ни другие не выполнили план. Часто наблюдая за этим, я думал, а что не так?

Казалось бы: если я не выполняю план, надо поднажать, постараться сделать как можно больше и получить хорошую зарплату. Начинаешь разбираться и выясняется, в чем дело. Если за неделю до конца месяца сотрудник понимал, что он не выходит за свой 85% порог от выподнения плана, он переставал активно продавать.

Ведь человек понимал, что в этом месяце бонусов не будет, а значит, нет смысла тратить силы. Плюс выгоднее сделки притормозить, чтобы они вошли в следующий отчетный период. И не особо его волновала потребность компании в плановой выручке, упущенные сделки или недовольные ожиданием клиенты.

Вывод: деньги как средство мотивации не всегда работают. А в некоторых случаях, наоборот, такая система демотивирует сотрудников или мотивирует их делать невыгодные для компании вещи.

Так какая альтернатива?

Универсального способа, как стимулировать, убедить, уговорить своих сотрудников делать то, что они должны, делать это хорошо и с огоньком, не существует.

Но методом проб и ошибок я пришел к тому, что привязка заработка сотрудников к показателям продаж не решает ни мотивационных, ни стратегических задач.

И часто вредит компании как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе.

Мой опыт приводит к тому, что фокус внимания нужно сместить с результата — на организацию процесса. Задумайтесь: когда мы говорим о плане в контексте отдела продаж, обычно подразумеваем цель, которую сотрудники должны достичь. Например, план продаж на месяц — миллион рублей. Идите, выполняйте! Однако деньги — это результат, а сами продажи — процесс. Чтобы получить результат, нужно управлять процессом. Получается, что необходимо планировать и контролировать метрики, характеризующие процесс, а не результат.

При таком подходе план продаж — это не цель, которой должны достигнуть менеджеры, а набор действий, которые им предстояло выполнить, чтобы получить необходимый компании результат.

При хорошо организованном планировании и реализации процесса продаж бонусная система теряет смысл.

Если у ваших менеджеров есть понятные четкие задачи, установлены нормативы и они их делают, зачем сажать их на процент? Вы и так знаете, сколько они продадут.

Гораздо эффективнее предложить человеку достойный оклад по уровню выше рыночного, чем играться с процентами от продаж. Любые проценты — величина непостоянная и негарантированная. Психологически для человека бóльшее значение имеет фиксированная часть, которую будут платить гарантированно.

Когда мы значительно сократили переменную часть выплат и поставили высокий оклад, к нам стали приходить совсем другие — более сильные, заинтересованные в работе — продавцы.