Как открыть бизнес с нуля

Предпринимательство — это искусство находить свет в тени неопределенности и превращать провалы в ступени к успеху. Александр Долгов, российский предприниматель и основатель франшиз «ЧебурекМи» и «Laser Love» с более чем 800 точками по всему миру, воплощает этот подход. Его путь начался не с мечты о миллиардах, а с суровой реальности: денег на жизнь не хватало, и нужно было действовать. По пути Александр столкнулся с множеством провалов: транспортный бизнес рухнул, проекты в Китае и России не взлетели, барбершопы приносили убытки, а долги достигли. В найме вернуть долг было нереально — бизнес по-прежнему оставался единственной возможностью решить финансовые проблемы и выйти на новый уровень жизни. По итогу, франшизы Долгова выстрелили благодаря четкой финансовой модели, минимальному штату, быстрой окупаемости и мощному брендингу, который создавал ажиотаж на открытиях. Александр рассказал «Про бизнес» о том, как справлялся с трудностями, строил эффективные команды и преодолевал барьеры мышления, которые мешают предпринимателям расти в доходе.

«Я жил в иллюзии, что если я хороший управленец, то любой бизнес, за который возьмусь, будет успешен»

— Мой путь в предпринимательство не начался с мечты стать бизнесменом или какой-то великой идеи. Все было гораздо проще: мне банально не хватало денег. Я рос в непростых условиях, и это заставляло действовать. В найме прошел путь от промоутера с листовками до директора компании по производству питьевой воды. Там все получалось: хорошо зарабатывал, чувствовал себя на своем месте, но хотелось достичь большего. Поэтому в 27 лет запустил первый бизнес — кофе с собой в классическом формате под брендом франшизы «Бодрый день», где я стал первым франчайзи. Начал с одной точки, за год довел сеть до 3, и продал их, чтобы попробовать себя в более «серьезной нише» — транспортном бизнесе. Купил фуру и начал сдавать ее в аренду там же, где работал директором, — по сути, сам себе. Это не было каким-то крутым бизнесом, но я считаю, что если есть возможности, которые лежат под ногами, странно их не использовать.

На этом я не остановился и решил кардинально все поменять: уволился с работы в найме и уехал жить в Китай. Там попытался запустить новый бизнес в нише фастфуда, но ничего не получилось. В России дела тоже пошли под откос: одна из фур перевернулась, я начал занимать деньги, чтобы выправить ситуацию, но в итоге потерял транспортный бизнес. Денег всегда не хватало, а только долги росли. Дальше пробовал разные проекты: производство антикоррозийных полимеров, автохимию, детейлинг-центр для машин. Ничего не получалось. Хватался за любые идеи, но везде терял деньги. Позже открыл барбершопы, но они тоже работали в минус. Со мной было 2 партнера, и мы постоянно вкладывали деньги в ремонт, покупку кресел и оборудования. Прибыли не было, а долги только росли. К 2016 г. у меня накопился долг в ₽ 16 млн. Мне было 30 лет, и казалось: все, что я пробую, рушится. У меня был хороший управленческий опыт, но это не то же самое, что опыт стартапа. Я жил в иллюзии, что если я хороший управленец, то любой бизнес, за который возьмусь, будет успешен. Думал: «Открою барбершоп, он будет прибыльным, потому что это же я». Но это ничего не значит. Любой бизнес может быть прибыльным, только если есть нужные знания и навыки для этой ниши. В барбершопах критически важно уметь подбирать мастеров, заниматься маркетингом и удержанием клиентов. А я, будучи хорошим финансистом, не мог применить свои навыки, потому что они там не требовались. 

Я чувствовал, что ничего не получается, и вернулся в наем. Полтора года работал директором по маркетингу, но предпринимательский зуд не отпускал. Несмотря на долг в  ₽ 16 млн, я занял еще полтора ₽ 1,5 млн и запустил студию лазерной эпиляции. Этот бизнес развивался стремительно. Мы открыли первую точку, и уже через два месяца запустили вторую. Параллельно я занимался консалтингом в сфере маркетинга и консультировал компанию, которая поставляла медицинское оборудование. Я предложил собственнику заняться ввозом оборудования для эпиляции в Россию, чтобы я мог покупать его дешевле для своей сети. Он согласился и на третий месяц вошел в долю проекта Laser Love, проинвестировав ₽ 20−30 млн., в основном оборудованием. Его задача — поставлять оборудование, а моя — развивать франшизу. Мы открыли еще две свои точки, а потом он дал денег на развитие сети. В итоге начали активно масштабировать бизнес в крупных городах и довели количество точек на пике до 340: 40 своих точек и около 300 франчайзинговых. Я привлек третьего партнера, который занялся операционным развитием, а сам сосредоточился на продаже франшиз. Через пять месяцев мы продавали по 70 франшиз в месяц, потому что сделали супервыгодное предложение: предприниматель покупал франшизу, открывал точку и в первый же месяц зарабатывал до ₽ 1 млн. на продаже абонементов. Это привлекало массу желающих. К тому же плюс этого бизнеса в том, что он аппаратный, не зависит от мастеров, которые могли увести клиентов, и с низким порогом входа — точку можно открыть за ₽ 1 млн. Маркетинг оказался простым и понятным: мы запускали рекламу в Instagram, привлекали дешевый трафик, и люди шли покупать франшизу.

К концу 2018 г. мы сделали выручку ₽ 200 млн. Это был мой первый настоящий успех. Летом я купил первую машину, осенью — пятилетний BMW X6, получил шенген и впервые полетел в Европу. Я понял, что бизнес реально работает, и это круто. Но в 2019 г. начались проблемы. Конкурирующий российский поставщик подал на нас более 700 заявлений в суд, пытался завести уголовные дела, чтобы заставить покупать их оборудование. Это был ад: проверки приходили к каждому партнеру, запрашивали документы, останавливали работу, обвиняли во всех грехах. Я потратил год на то, чтобы защитить репутацию и партнеров, доказать, что мы ничего не нарушали. Суды мы выиграли, но это отнимало кучу времени и сил. Крупные партнеры-поставщики начали выходить из бизнеса, и мы закрыли 40 точек из-за постоянных проверок.

«Мы реинвестировали всю прибыль в рост сети, активно искали партнеров и открывались там, где был ажиотаж»

Я понял, что нельзя зависеть от одного проекта, и начал развивать комплекс франшизных бизнесов. Как раз тогда пришел знакомый и предложил сделать франшизу в фастфуде. Я вспомнил, что уже занимался этим в Китае, и подумал: «Почему бы не делать чебуреки?». Купили технологию за ₽ 25 тыс., вложили ₽ 50 тыс. в брендинг и упаковку, запустили точку за ₽ 200 тыс., и она сразу пошла на хайпе — только на открытии первой точки собралась очередь на 1000 человек. Выручка дошла до ₽ 400 тыс. в месяц. Это был локальный сегмент, доступный для небольших городов. Сегодня наш фокус — заведения с выручкой от ₽ 700 тыс. и выше. Конечно, есть точки, которые приносят ₽ 300−500 тыс., но они все равно могут быть прибыльными за счет дешевой аренды, одного сотрудника и низких затрат в регионах. Задача — держать среднюю выручку сети на высоком уровне, чтобы партнеры зарабатывали. Понятная экономика — одно из главных преимуществ. Покупатели франшизы хотят четко понимать, сколько стоит открыть точку, как быстро она окупится и какие есть риски. Наш проект давал такую прозрачность, и это работало. Кроме того, мы сделали ставку на яркий маркетинг: бренд должен быть запоминающимся, вызывать эмоции, чтобы люди хотели прийти и попробовать. Все было продумано — от упаковки до вывески, чтобы выделяться на фоне конкурентов.

Объяснение почему «ЧебурекМИ» так выстрелил простое: мне было очень надо, чтобы проект масштабировался. Мы реинвестировали всю прибыль в рост сети, активно искали партнеров и открывались там, где был ажиотаж. Каждое открытие сопровождалось очередями. Люди видели толпу, подходили, интересовались, что за проект, заходили на сайт, видели франшизу и говорили: «Хочу такую же точку в своем городе». Так росла сеть — через сарафанное радио и хайп. Но фастфуд и стритфуд — это бизнес с коротким жизненным циклом. Концепции живут максимум три года, в отличие от ресторанов, которые могут работать 5−7 лет. Городская среда меняется, торговые точки переносятся, и локации приходится постоянно обновлять. Мы не просто открываем точки, мы строим компанию, которая станет акционерным обществом с капитализацией в миллиарды. План амбициозный, но я верю, что мы его реализуем, потому что каждый день ищем новые рынки, партнеров и возможности.

Сейчас франшиза насчитывает 377 действующих точек и 170 на стадии открытия в 12 странах. Мы работаем в России, Беларуси, Казахстане, Грузии, Узбекистане, Армении, Латвии, Эстонии и других странах. Но рост дается непросто. В России мы столкнулись с тремя главными вызовами. Первый — дефицит рабочей силы. Когда мы начинали, люди были готовы работать за ₽ 1,5−2 тыс. за смену. Сегодня за ₽ 3,5−4 тыс. найти хорошего специалиста почти нереально. Второй вызов — поиск локаций. Найти классное место для фастфуда — это как выиграть в лотерею. Третий — рост цен на продукты при стагнации зарплат. Еда дорожает, а аудитория, которая может себе позволить есть вне дома, сужается. Балансировать между этими факторами — наша главная головная боль, но никто не собирается останавливаться.

«Решил больше не запускать проекты с нуля»

В конце 2022 г. я решил вернуться к классическим кофейням, но с новым подходом: стильные точки с кофе, римской пиццей и доставкой. Привлек инвестиции, запустил проект в Казахстане и России, но в январе 2023 г. мой партнер, отвечавший за операционку, получил тяжелую травму. Партнер выбыл на три месяца, проект рухнул, я закрыл его (Кроме 1 точки в Казахстане — прим.), раздал долги, но остался с убытком в ₽ 38 млн. После этого решил больше не запускать проекты с нуля. Вместо этого мы начали покупать готовые франшизные сети. В 2023 г. купили Сеньер Денер, в 2024 г. — HotDogger. Их развитие замедлилось из-за повышения ставки рефинансирования в 2024 г., но они продолжают работать. Также я выкупил долю жены в Laser Love после развода и продолжаю развивать проекты фастфуда (ЧебурекМИ, Senior Diner, Hot Dogger) и Sneak and Fresh — бизнес по чистке и ремонту обуви, запущенный в конце 2020 г. Эти проекты растут в среднем темпе из-за экономической ситуации.

Если я чему-то и научился за много лет в бизнесе, так это тому, что пытаться все делать самому — дорога в никуда. Делегирование не очередное модное слово, это то, что позволяет тебе как собственнику не утонуть в операционке и держать фокус на главном. Раньше я сам влезал во все: согласовывал сайты, вникал в мелкие процессы, думал, что разберусь в каждом инструменте лучше всех.  На самом деле задача собственника —  находить людей, которые сделают работу лучше. Хочу отметить, что дорогой сотрудник не значит хороший. Высокая зарплата на прошлом месте — это просто везение, а не гарантия, что специалист будет эффективным. Наем — это как кунг-фу, сложное искусство. Надо не просто подчиненных набрать, а команду, как в баскетболе: один крутой игрок не выиграет матч, если остальные не тянут.

Работа с командой — тренинг длиной в жизнь, потому что компания растет, как живой организм. Я управляю не задачами, а людьми через цифры. У нас есть регулярные Zoom-встречи, где руководители отчитываются: что сделали, какие показатели, что планируют. Так я понимаю, что происходит в бизнесе. Если метрики растут, я не лезу. Если директор не вписывается в мое видение, но показатели в порядке, я не вмешиваюсь.  На каждом проекте у меня по 30−40 человек, и моя задача — держать фокус на стратегии и следить, чтобы команда работала как единое целое.

Сейчас я считаю, что мышление предпринимателя — это то, что определяет успех больше, чем любые твердые навыки. Я считаю, что пока вы не тратите на себя и семью $ 50−100 тыс. в месяц, говорить о глобальных идеях рано. Сначала начните жить нормально, закройте базовые потребности, а потом думайте, как изменить мир. Деньги — это определяющий фактор комфорта: хорошая еда, одежда, медицина, путешествия бизнес-классом. Зарабатывание денег — это как спортивный азарт: кто больше создал ценности, тот и чемпион. Я не верю в пассивный доход. Деньги — это эквивалент ценности, которую вы создаете.

Эго может стать ловушкой, но я давно чувствую себя идиотом, который ничего не знает. Это помогает оставаться открытым. Я общаюсь с крупными предпринимателями, беру обратную связь, синхронизируюсь с миром. Если ошибаюсь — проиграю, но это нормально. Главное — уметь адаптироваться, проверять свои решения и двигаться дальше. 

«Про бизнес» благодарит бутик-отель «Zalkind Hotel» за предоставление локации для интервью.