Почему разногласия делают команду сильнее и как создать условия для продуктивного конфликта

Американский предприниматель и «король жевательной резинки» Уильям Ригли считал: «Если двое в бизнесе во всем соглашаются друг с другом, значит, один из них явно лишний». Это выражение справедливо не только в бизнесе, но и в политике, спорте и искусстве: в мире полно примеров компаний, которые стали успешными не только потому, что их основатели полностью сходились во взглядах, но и благодаря некоторым творческим разногласиям между ними.

Стив Джобс и Стив Возняк диаметрально различались по подходам и характеру, но их способность объединить свои сильные качества (Возняк — выдающийся изобретатель, а Джобс был гениальным продавцом и маркетологом) позволила родиться компании Apple. Шакил О’Нил и Коби Брайан вместе завоевали три чемпионских титула НБА подряд, но в то же время баскетболисты часто открыто демонстрировали взаимную неприязнь.

Подтверждения этим известным примерам находят и учёные. Согласно недавнему исследованию 100 команд по разработке продуктов, два ключевых фактора, разрушающие гармонию в команде: непохожести и нечёткая постановка задачи — положительно отразились на результатах работы. Аналогично, анализ теоретических и количественных исследований показал, что команды проявляют больше «смекалки», когда стеснены в ресурсах (время, деньги, люди), а не располагают ими в избытке. Помимо того, больше новых идей генерируют команды, в которых имеют место продуктивные рабочие конфликты, когда участники выражают несогласие, обсуждают различные точки зрения и работают в условиях некоторой напряжённости.

Именно по этим причинам стартап-акселераторы вроде Y Combinator целенаправленно создают давление в благоприятных условиях. Это позволяет создать сплочённые команды, учит проводить открытые диалоги и строить среду, где приветствуется свободное выражение мнения участниками. Вместе с тем команды должны ставить перед собой смелые цели, постоянно делать презентации и работать с обратной связью: это подогревает конфликты и напряжённость.

И напротив, если в командах и компаниях царит идиллия, они будут постепенно становиться инертными и неосмотрительными, что в свою очередь приведёт к их упадку и «смерти». Об этом ещё 20 лет назад говорил профессор Клейтон Кристенсен в книге «Дилемма инноватора». В школах бизнеса приводят множество примеров, когда крупнейшим игроки рынка, такие как Kodak или Blackberry, теряли свои лидирующие позиции из-за излишней беспечности. Успех и благополучие могут представлять большую опасность для команды, чем разумное количество недовольства. Удовлетворённость имеющимся положением дел гарантированно убивает креативность. Любые значимые инновации в истории человечества порождали именно те люди, которых не удовлетворяла окружающая действительность и которые стремились привнести определённую долю хаоса в существующую гармонию.

Вывод для руководителей: следует не стремиться к полному согласию, а создавать некоторую напряжённость и держать команду в тонусе. Вот несколько способов сделать это.

• Ставить амбициозные, но достижимые цели
  Производительность обусловлена мотивацией, а мотивацию можно подпитать, поставив смелые цели, которые бросают вызов команде. По результатам недавнего исследования, участники в парной игре достигали лучших показателей, если их соперники были немного сильнее. Когда команда работает на пределе своих возможностей, создаётся стимулирующий фактор, но только при условии, что задача выполнима. Эти данные вполне сочетаются с законом Йеркса-Додсона, согласно которому максимальная результативность достигается при умеренной сложности заданий. Слишком простые или, наоборот, неподъёмные задания не увеличивают мотивацию;
   
• Поддерживать положительный стресс
  Хотя не все сложные вещи стоят того, чтобы их делать, большинство стоящих вещей делать сложно — поэтому люди и стремятся к этому. Изменив своё восприятие обстановки, человек может превратить отрицательный стресс в положительный, а взамен получить надежду и целеустремлённость. Согласно ещё одному исследованию, менеджеры могут содействовать этому, если будут преподносить трудности как возможности, в то же время оставаться сосредоточенными на предстоящем пути;
   
• Вызывать конфликт и соперничество
  Хороший менеджер умеет побудить сотрудников честно делиться своими соображениями и использовать разногласия, чтобы принимать более обдуманные решения. Часто этому способствуют специальные мероприятия. Например, военные используют так называемые «красные команды», с помощью которых моделируют атаки противника, тестируют свою уязвимость и используют аналитические приёмы для улучшения качества разведданных, чтобы адекватно оценить уровень своих возможностей и не допустить поражения. Таким же образом проектные команды могут выявлять потенциальные проблемы до того, как они наступят, и предотвратить их.

Эти рекомендации, вероятно, внесут некий разлад в команду, но тем не менее очень важно, чтобы она обладала средствами, которые помогут ей справиться с конфликтами и повысить креативность и производительность. Вот как можно этого добиться.

• Собрать команду с правильными личностными качествами
  Командам, которые в целом состоят из более добросовестных и миролюбивых сотрудников, будет легче сгладить различия и споры. Такие люди с большей вероятностью будут соблюдать принятые договорённости, стараться разрешить конфликты в отношениях и недопустить, чтобы они повлияли на выполнение стоящей перед коллективом задачи;
   
• Повысить психологическую безопасность
  Психологическая безопасность создаёт атмосферу соучастия и доверия, в которой работники могут активно спорить и выражать критику, а также открыто и не оправдываясь отвечать на комментарии в свой адрес. Недавнее исследование показало, что доверие внутри группы является лучшим индикатором того, что конфликты в ней будут продуктивны и не дестабилизируют её;
   
• Дать команде время «притереться»
  Иногда время лучше, чем что-либо, расставляет всё на свои места. Когда участники команды лучше узнают друг друга, между ними создаются эмоциональные связи и модели взаимодействия, которые в будущем позволяют эффективно справляться с противоречиями. По данным НАСА, команды с общим трудовым опытом делают в два раза меньше ошибок, чем вновь созданные. Преданность — существенный ингредиент, который гарантирует жизнеспособность групп. При отсутствии совместных воспоминаний смириться с напряжённостью и привести рабочий конфликт к положительному итогу с большей вероятностью будут готовы сотрудники со схожими ценностями.

Продуктивные команды становятся таковыми, потому что могут функционировать в стрессовых и сложных условиях, обращать конфликты в свою пользу и при этом сохранять то, что составляет основу отношений между их участниками.