Сочетание финансовой справедливости и эмоциональной вовлеченности – все о мотивации сотрудников в большом разговоре с HRD МТС

Удержать хороших сотрудников сегодня — настоящий вызов для многих компаний. Как сделать так, чтобы люди не просто приходили, а оставались и развивались вместе с бизнесом? Татьяна Сыманович, начальник управления по работе с персоналом компании МТС, рассказывает, как в компании решают эту задачу: от реальных инструментов мотивации и обучения по формуле 10−20−70 до необычных «плюшек» и культуры открытого диалога. Почему в МТС сотрудники не просто работают, а хотят остаться надолго — и что из этого может пригодиться другим, читайте в нашем материале.

ПРОСТО-ценности: как устроена эффективная мотивация

— Татьяна, какие корпоративные ценности МТС вы считаете наиболее важными для удержания сотрудников?

— Если пройтись по офису, вы увидите визуализацию нашей программы «ПРОСТО» — она названа как раз по первым буквам наших ключевых ценностей. Но это не просто плакаты или аббревиатуры на стенах — это ориентиры, которые уже 23 года помогают нам быть лидерами на рынке телекоммуникаций. Эти ценности ведут каждого из нас к успеху и формируют ту атмосферу, в которой люди хотят оставаться.

Наша ключевая ценность — партнерство. Без построения партнерских отношений невозможно говорить ни о развитии, ни о долгосрочном сотрудничестве. Именно партнерство позволяет выстраивать тесную коммуникацию, дает ощущение причастности к общему делу и приверженности результату. В такой атмосфере сотрудники не ограничиваются только своими должностными обязанностями, а стремятся делать больше, добиваться сверхрезультатов.

Партнерство — это когда коллега не конкурент, а руководитель — не просто начальник, а лидер, который ведет команду к успеху.

Еще одна значимая наша ценность — результативность. Думаю, очевидно, что все мы работаем ради достижения конкретных целей и решаем важные для компании и ее клиентов задачи.

Такие ценности, как смелость и творчество, возможно поддерживать только там, где есть психологический комфорт. Это значит, что компания создает условия, которые не ограничивают, а поддерживают и располагают.

И, конечно, все это невозможно без ответственности. Она становится естественным следствием доверительных отношений.

— Как вы на практике внедряете эти ценности в повседневную работу команды?

— Чтобы сотрудники не просто слышали о ценностях, а действительно их воспринимали и поддерживали, очень важна роль менеджмента на всех уровнях. В МТС мы уделяем большое внимание развитию управленческих компетенций и роли руководителей. Без построения партнерских отношений и активной позиции руководителя внедрить ценности в повседневную работу просто невозможно.

Как мы это делаем? В первую очередь через открытый диалог. Любой сотрудник может обратиться к топ-менеджменту с инициативой или идеей.

У нас есть так называемая «фабрика качества» или «фабрика идей», где каждый может предложить проект, направленный на развитие бизнеса или улучшение процессов. Такие идеи успешно реализуются.

Еще один важный момент — система наставничества. Новые сотрудники не остаются один на один с задачами, а получают поддержку от более опытных коллег, которые открыто делятся своим опытом и знаниями.

И, наконец, мы связываем мотивацию с командными результатами. Премия сотрудника зависит не только от его личных достижений, но и от успехов всей команды. Это стимулирует работать сообща. И мы видим, что люди это ценят: когда проводим выходные интервью с уходящими сотрудниками, в 9 из 10 случаев они отмечают, что самое ценное для них — команда. Это действительно главный фактор, который удерживает людей в компании надолго.

— А что еще мотивирует людей оставаться в МТС? Что компания предпринимает, чтобы сохранять свои таланты и компетенции?

— Мы стараемся охватить все: и материальную, и нематериальную мотивацию, развитие сотрудников — как профессиональное, так и личностное, а еще развлекаем и поддерживаем.

Конечно, деньги — это базовый элемент, без которого невозможно говорить о мотивации. Зарплата должна быть справедливой и прозрачной, а главное — связанной с результатами конкретного сотрудника.

В МТС ежегодно, а порой и дважды в год пересматривают фиксированную часть заработной платы, учитывая рыночные тенденции и эффективность работы.Есть практика точечных повышений как мгновенная реакция на колебания рынка и необходимость сохранения экспертизы в компании. 

Премия за выполнение конкретных КПЭ есть абсолютно у каждого. Дополнительно можно получить мотивацию из фонда непосредственного руководителя за инициативность и сверхрезультат, мотивацию за наставничество и готовность делиться экспертизой.

Кроме того, у нас есть традиционные дополнительные выплаты: материальная помощь к отпуску, дню рождения сотрудника, Новому году, гендерным и профессиональным праздникам. Эти бонусы создают ощущение заботы и внимания, которые тоже играют свою роль в удержании сотрудников.

Но сегодня указать в вакансии «конкурентный уровень оплаты» — это уже не то, что привлечет кандидата. Рынок меняется настолько быстро, что даже если повысить зарплату сегодня, через пару месяцев ты снова оказываешься в роли догоняющего.Нематериальная мотивация — это то, что сложно измерить, но без чего удержать людей невозможно. В МТС это, прежде всего, открытый диалог и культура признания. По итогам 2024 года мы стали победителями премии «HR-бренд» именно за корпоративную культуру признания, которая помогает развивать и индивидуальный, и командный успех. Сотрудники слышат искреннюю благодарность и видят, что их вклад ценится не формально, а по-настоящему.

Возможность участвовать в корпоративных проектах и видеть результат своей работы — это настоящий драйв и мощная мотивация.

Отдельно хочу отметить нашу доску почета «Яркие лица МТС». Это действительно что-то особенное. Недавно к нам приезжали коллеги из Москвы, они были очень впечатлены. Когда видишь свое имя и должность на такой доске — это сильно мотивирует и повышает лояльность.

Свобода и доверие — еще одна важная часть нашей культуры. У нас гибкий график, возможность работать дистанционно, открытый формат диалога. Мы регулярно проводим встречи с топ-менеджментом и выездные мероприятия, где любой сотрудник может на равных обсудить результаты работы и планы на будущее. Мне кажется, это очень здорово и помогает создавать атмосферу доверия и вовлеченности.

Сочетание финансовой справедливости и эмоциональной вовлеченности, мне кажется, — идеальная формула зарождения и сохранения лояльности персонала.

Формула 10−20−70: как МТС развивает и обучает сотрудников

— Вероятно, для многих сотрудников важным преимуществом становится и возможность обучения и развития при поддержке компании. Расскажите, что МТС делает в этом направлении?

— Вопрос: учить или не учить сотрудников — это классика. Но в нашей компании это даже не обсуждается. Развивать сотрудников — это просто основа. Без этого нельзя рассчитывать на качественную и результативную работу.

Недавно я услышала такую мысль: «Давайте учить сотрудников, чтобы не было стыдно, если они уйдут». Мне эта фраза очень близка. Мы несем ответственность за компетенции, которые развиваем внутри компании.Мы действительно инвестируем в развитие наших сотрудников и поддерживаем разные форматы обучения, потому что универсального рецепта нет — каждый воспринимает информацию по-своему.

У нас действует формула 10−20−70%:

• 10% — это различные тренинговые форматы и обучающие мероприятия, которые проходят как внутри компании, так и вне ее. У нас есть внутренний корпоративный тренер, который ежемесячно проводит тренинги по развитию soft skills. Кроме того, работает платформа корпоративного университета для дистанционного обучения и самообразования, где сотрудники могут проходить курсы, модульные программы и самостоятельно проходить тестирование;
• 20% — это институт наставничества. У нас есть мотивация для наставников, которые помогают новичкам и развивают коллег;

• 70% — это участие в проектной деятельности, в том числе в кросс-функциональных проектах.

Но в процессе обучения важно не просто собирать сертификаты и дипломы. Экспертиза — это не количество бумажек, а умение применять знания на практике.

Работает «правило 72 часов»: если ты узнал что-то новое, постарайся применить это в течение трех дней, чтобы превратить знания в навык.В контексте лояльности хочу подчеркнуть: она не измеряется количеством пройденных курсов, а ощущением сотрудника, что компания инвестирует в него, в его развитие и будущее. А карьерные амбиции реализуются через проявленность, готовность брать на себя вызовы, умение решать сложные задачи и демонстрировать результат. Кстати, 80% управленческих позиций мы закрываем из внутреннего кадрового резерва. Этот показатель говорит больше любых громких заявлений.

— Обучение проводите всегда только своими силами? Или приглашаете сторонних экспертов?

— Наши технические специалисты проходят обучения за рубежом. Скоро планируем обучение у коллег в КНР.

И, конечно, мы регулярно приглашаем зарекомендовавших себя специалистов из разных сфер: бизнес-тренеров, экспертов в сфере телеком. Сейчас у нас прекрасный опыт, когда наши сотрудники тренируются вместе с чемпионкой мира и Европы в беге на 800 метров Мариной Арзамасовой.

— Руководители тоже проходят обучение?

— Конечно, мы уделяем большое внимание развитию руководителей. У нас есть годовая программа «Школа руководителей» — это двухмодульный курс, который проходят как действующие руководители, так и кандидаты в кадровый резерв.

Для каждого участника мы составляем индивидуальный план развития (ИПР), оцениваем его статус: готов ли он занять управленческую должность сейчас или же с перспективой на год-два. Исходя из этого, формируем адаптированную программу развития, которая учитывает уровень подготовки и потребности каждого кандидата.

Таким образом, обучение управленцев становится максимально персонализированным и эффективным.

— А может ли в вашей компании сотрудник кардинально поменять карьерный вектор? Есть такие примеры?

— Конечно! У нас есть практика карьерного развития -если по результатам карьерного интервью видно, что человек хочет и может перейти в другую роль, такая возможность у него есть.

У нас много примеров таких переходов. Например, сотрудник из B2B-сегмента перешел в техподдержку 1С, а из маркетинга — в продажи. Кардинальные переходы из продаж или B2B в IT-сферу у нас тоже есть — благодаря поддержке и открытости коллег из IT-блока, которые готовы делиться экспертизой и помогать новичкам.

«Плюшки» и другие пасхалки: как показать сотрудникам заботу

— Как в МТС решают ситуации, когда бизнес требует высокой результативности, а сотрудникам нужна поддержка и внимание?

— Бывают периоды, когда сотрудники должны максимально мобилизоваться и выложиться, чтобы достичь важных бизнес-целей. Возникает вопрос баланса между интересами бизнеса и комфортом сотрудников. Сегодня конкурентное преимущество компании — это уникальная экспертиза ее людей. Поэтому важно находить компромисс.

Если становится сложно, нужен честный диалог, чтобы понять, где именно трудности, и вместе искать решения. Если нужна помощь коллег или наставник — мы их подключаем. Нужен отдых или другой режим работы — найдем вариант. У нас предусмотрен гибкий график, дистанционная работа. А если сотруднику нужно восстановиться, предусмотрены три дня с сохранением зарплаты при недомогании.

Именно в поиске таких точек соприкосновения и компромиссов сейчас особенно важна гибкость, особенно учитывая современные реалии рынка труда.

— Как вам удается убеждать руководство компании вкладывать в программу лояльности и «плюшки» для персонала?

— Важно понимать, что HR — это не массовик-затейник. За всем, что делает HR, стоят реальные интересы бизнеса.

Нужно работать с ключевыми HR-метриками: показывать наглядно, как текучесть и лояльность сотрудников влияют на производительность и эффективность компании.Это помогает говорить с бизнесом на языке цифр, а не только эмоций.
Конечно, посчитать точный ROI от инвестиций в обучение или корпоративные мероприятия сложно, и многие собственники задаются вопросом: «Зачем это нужно и какой эффект?». Но эти вложения дают результат — и ощутимый.

Мы постоянно работаем с данными, строим дашборды и ежемесячно анализируем результаты, но есть и такие вещи, которые нельзя просто посчитать, и тем не менее они работают — это правда.

— Знаю, что у МТС есть особые «пасхалки» для сотрудников. Расскажите о них.

— Наша особенная гордость — новая программа лояльности, которую мы «вкусно» назвали карта «плюшкиМТС». Предусмотрена компенсация спорта, стоимости питания — можно обедать и ужинать в любых ресторанах и кафе, Получить компенсацию оплаты такси, топлива и запланировать поход в театр, а может быть посетить интересные для себя обучающие курсы — категории сотрудник выбирает сам.

Программа лояльности «плюшкиМТС» уникальна! Мы создавали ее с заботой и вниманием, отталкиваясь от реальных пожеланий сотрудников.Я очень рада, что все получилось именно так. Главная награда для нас — искренняя благодарность коллег. Повторюсь, особенность программы «плюшкиМТС» в том, что каждый сам выбирает, что для него важно, расставляет приоритеты. Получается кастомная индивидуальная программа.

Идея запустить программу, где есть персонализированный подход к каждому сотруднику возникла давно, однако важно было реализовать идею, не увеличивая ресурсы на администрирование самой программы лояльности

Важно было учесть максимум интересов и потребностей сотрудников, не выходя за рамки операционных возможностей компании.

Наша цель — не компенсировать все расходы полностью, а найти точки пересечения интересов бизнеса и команды.Кроме того, у нас много ярких корпоративных мероприятий — открытых и семейных, где можно в неформальной обстановке пообщаться и провести время с коллегами. Недавно наш офис превратился в настоящий «детский мир», когда малыши посетили рабочие места своих родителей — это большая инвестиция в лояльность нового поколения.

Сегодня никого не удивишь добровольным медицинским страхованием — это стандарт. Но мы ставим задачу каждый год улучшать условия: расширять перечень услуг для бессимптомной диагностики, увеличивать лимиты на стоматологические услуги и медикаменты, расширять список частных клиник для всех сотрудников вне зависимости от должности. Постоянно стараемся предлагать что-то новое и удивлять.
Также мы гордимся возможностью для сотрудников активно участвовать в корпоративных мероприятиях, заниматься спортом и проявлять себя в кросс-функциональных проектах — это важная часть нашей культуры и лояльности.

— Вы отмечали, что каждый год стараетесь что-то улучшать для сотрудников. Что планируете в ближайшее время?

— Каждый год перед формированием стратегии мы думаем, как улучшить программу лояльности, какие новые «плюшки» и мероприятия предложить сотрудникам.
В этом году у нас в планах новый формат тимбилдингов. Наша задача — еще больше объединить подразделения, повысить вовлеченность и лояльность сотрудников. Мы работаем над концепцией корпоративного мероприятия, которое объединит разные функции и сделает команду еще сильнее и сплоченнее. Сейчас сотрудники работают в разных структурных подразделениях, а завтра — это будет одна команда.