Стратегическое управление как традиционный способ повышения эффективности бизнеса

Источник материала:

Изменения в компании обусловлены отчасти случайными, а отчасти закономерными изменениями как внутри нее, так и в окружающей среде, и не один руководитель не может остановить их. В современном мире ни у одного менеджера достаточно высокого ранга нет времени ни на что, кроме стратегического управления - это становится основной каждодневной заботой. И те, у кого за текущими делами не остается времени на стратегическое управление, организацией не управляют вообще, они лишь управляют текущими вопросами.

Именно вопросам знакомства топ-менеджмента белорусских предприятий с опытом и наработками ведущих российских компаний в области управленческого консалтинга, посвящен двухдневный тренинг 
”Стратегическое управление. Организация системы управления и
 контроля”, организованный OneConsulting совместно с профессионалами московской компании MBD Group, и который состоится 10 и 11 февраля 2011 года в конференц-зале гостиницы “Беларусь” по адресу: г. Минск, ул. Сторожевская,15 (15-й этаж). Материалы семинара подготовлены по результатам детального исследования состояния белорусского рынка, а также на основании имеющейся практики и c учетом опыта реализованных проектов для таких клиентов, как “Внешэкономбанк”, “Силовые машины”,
Volvo, “Вымпелком” («Билайн”), ТНК, ФК “Уралсиб”.
 

О том, насколько важен этот процесс, особенно для белоруских компаний, мы говорим с генеральным директором российской компании MBD Professional Business Solutions, партнером OneConsulting в Беларуси, АЛЕКСЕЕМ КОЗЛОВЦЕВЫМ.

- Многие профильные компании сегодня активно продвигают консалтинговые услуги в области стратегического управления. А что конкретно стоит за этими словами “стратегический менеджмент”?

- Мы считаем стратегический и операционный менеджмент - частями одной сбалансированной системы управления. Также мы считаем, что слабые экономические результаты компании объясняются недостатками этой системы управления, а не безграмотностью или ленностью менеджеров. Под системой управления мы понимаем методы, которые компания использует чтобы разработать стратегию, на ее основе выстраивать операционную деятельность, следить за их эффективностью и вовремя их корректировать.

- Согласно вашей практике, какие компании чаще всего самостоятельно задумываются о стратегии?

- Мне часто задают этот вопрос и ожидают услышать какие-то характеристики компании - размер, отрасль и т.д. Ответ прост - те компании, где менеджмент готов думать о будущем компании и о качественном управлении.

- А вообще, потенциально кому это может быть полезно?

- Всем компаниям, где менеджмент осознает необходимость качественного управления развитием компании. Естественно, мы понимаем, что для разного масштаба компаний - разные методы стратегического и операционного управления. Если руководство проводит изменения только потому, что так хотят акционеры, или потому что у конкурента уже «это» есть - о какой полезности может быть речь?

- Какие преимущества получает бизнес от внедрения общепринятых стандартов стратегического управления?

- Для компании, конечно это сама стратегия - ее понимаение на всех уровнях, соответственно - вовлеченный в ее реализацию персонал; целевое и контролируемое использование ресурсов, прозраная система управления и оценки эффективности работы подразделения и и отдельных сотрудников, эффективное взаимодейтствие подразделений.
Партнеры и клиенты также получают возможность долгосрочного планирования развития отношений и инвестиций с данной компанией.
Инвесторы и кредиторы - всегда выше оценивают привлекательность компаний со стратегией.
Власть, как известно тоже планирует развитие регионов и очень нуждается в стабильных частно-государственных партнерствах.

- И каким образом здесь могут помочь консультанты?

- Правильный вопрос, мы уверены, что разрабатывать стратегию и совершенствовать деятельность в компании должен менеджмент. Они не должны отдавать на аутсорсинг свои функции. Поэтому консультанты именно «помогают» менеджменту подобрать наиболее подходящие методы управления, вовлечь персонал в проводимые изменения и достичь определенного результата.

- Как выстраивается процесс взаимодействия консультантов с руководством предприятия?

- Наши проекты по разработке и внедрению стратегической системы управления состоят из четырех этапов:
- первый «Аудит системы управления», где мы определяем уровень проработки стратегии компании и выявляем разногласия среди менеджмента по отношению к развитию компании;
- второй «Разработка стратегии», где определяем миссию компании, концепцию развития и ценности, проводим стратегический анализ и формулируем стратегию;
- третий «Привязка стратегии к реальности», где разрабатываем стратегические карты и сбалансированную систему показателей и основные стратегические инициативы, а также распределяются стратегические ресурсы;
- четвертый «Настройка операционной деятельности», где совершенствуем основные процессы, составляем планы продаж, настраиваем систему мотивации, планируем ресурсы, готовим бюджет.

Важно отметить, что каждый этап имеет четкий и измеримый результат, который менеджмент может сразу использовать в работе.
Каждый этап состоит из серии рабочих сессий, на которых разбираются методы и выдается задание на проработку. Далее участники проекта, с поддержкой консультантов выполняют поставленные задания, согласуют с другими заинтересованными подразделениями и формулируют варианты решения - которые предлагают для утвеждения руководителю.

Функции консультантов в проекте: обучение и консультирование менеджмента.
Такой подход является действительно партнерским - во-первых ресурсы используются оптимально, так как задействованы эксперты компании, а во-вторых это позволяет значительно сократить объем инвестиций (в отличии от подхода - кодга стратегию разрабатывают только консультанты). При этом инвестиции оправдываю себя уже в течении первого года - когда обученый менеджмент самостоятельно может проводить рабочие совещания по анализу реализации и корректировки стратегии. Срок реализации подобных проектов - от 5 месяцев до года.

- Но бизнес-процессы в каждой компании по-своему уникальны. Насколько внешние консультанты будут эффективны?

- Ровно настолько , насколько договорились разделить ответственность. Консультанты нашей компании - практики, с опытом работы в бизнесе - и разобраться в особенностях того или иного бизнес-процесса - это всего одна из первоначальных задач. Поразительный эффект мы наблюдаем в своих проектах - после того как совместными усилиями мы переводим стратегию на язык понятных целей и задач - менеджмент дальше берется за настройку бизнес-процессов самостоятельно. Почему? потому-что они понимают значимость изменений, потому-что они понимают, что они сами смогут справиться, и наши консультанты остаются только в роли руководителей проекта.

- Белорусская действительность характеризуется сильным и не всегда однозначным воздействием государства на бизнес-среду. Можно ли за счет внедрения стандартов стратегического менеджмента частично снизить влияние странового риска?

- Именно поэтому и необходимо менеджменту заниматься стратегическим управлением. «Страновые риски» - это одно из направлений стратегического анализа. В любой стране есть свои особенности ведения бизнеса, которые необходимо учитывать. Менеджмент выстраивает работу компании исходя из ситуации в стране сейчас и учитывает тенденции работы власти. Соответственно, необходимо мониторить изменения и принимать решения по корретировке работы компании.

- С чего лучше всего начать собственникам и руководителям компаний, где задумываются о стратегическом управлении?

- Я рекомендовал бы сначала определить для себя цели и концепцию изменений в компании.

- Привлечение внешних консультантов-удовольствие не из дешевых. Для каких компаний оно еще и бессмысленное?

- В любом случаее - менеджмент может сделать всем сам. Как мы и говорили, консультант - это помощник. Важно понять цель и смысл совместной работы, определить объем необходимых услуг и, соответственно, рассчитать объем инвестиций. Среди наших клиентов - есть успешные компании с активным менеджментом, которые пригласили нас провести обучение и дальше все сделали самостоятельно, и приглашают нас только для проведения ежегодных стратегических рабочих сессий.

При этом необходимо отметить еще одну особенность работы консультанта - он человек внешний и ориентирован на результат. Ему всегда проще настроить работу проектной группы, нежели менеджеру компании, который связан личными отношениями, знаком с особенностями культуры компании и имеет свою область ответсвтенности - что сильно мешает быть объективным при принятии решений. Отсутствие личных интересов руководителя проекта - гарантия успеха проводимых изменений.

- Во всем должен быть определенный экономический эффект. Каков он будет после перехода от оперативного управления к стратегическому?

- Дело в том, что нет перехода от оперативного управления к стратегическому. Необходимо заниматься и тем и другим. При этом изменения в работе операционного персонала происходят в первые месяцы проекта. Например: во всех проектах, после проведения анализа рынка, менеджмент уже начинает корректировать деятельность - и это приносит экономические результаты в ближайшее время.

- Когда ждать первой отдачи от подобного рода инвестиций?

- Менеджмент, начиная заниматься стратегией сначала определяет цели и показатели, которые и будут показывать достижения целей. Мы считаем, что достижение этих целей и будет оправдывать инвестиции.

- А каким образом можно измерить эффект? Так чтобы руководитель или собственник, вложившись в построение системы стратегического управления, через какое-то время признал, что это было не зря?

- Очень просто! Достижением утвержденных собственником целей.
На третьем этапа проекта разрабатывается система сбалансированных показателей, которая позволяет видеть эффективность реализации стратегии как в области финансов, так и в областях взаимодействия с клиентами, организации бизнес-процессов и роста потенциала компании. Современные IT - решения позволяют это все видеть в оперативном режиме. Соответственно, собственник будет видеть достижения в каждой области деятельности компании.

- В Беларуси достаточно много говорится о разгосударствливании и приватизации предприятий. В контексте повышения инвестиционной привлекательности стандарты стратегического менеджмента могут быть полезными?

- Раз в компаниях происходят такие изменения, соответсвтенно будут происходить изменения на рынке - то стратегическое управление будет не только полезно, но и необходимымо. Часто можно видеть, как обсуждение нынешней плохой ситуации неизбежно вытесняет разработку хорошей стратегии. Часто можно слышать от менеджеров «Сейчас не до стратегии. Если провалим квартальные показатели, то обанкротимся. Приходиться жить сегодняшним днем.» Попав в эту ловушку, компании со скрипом выполняют свои квартальные планы, но не успевают думать о том, как изменить стратегию, чтобы найти новые источники роста или как разорвать порочный круг краткосрочных финансовых потерь. А акционеры, инвесторы, совет директоров начинают сомневаться в профессионализме руководства.
Время изменений - это возможность для компаний задуматься о будущем.

- Алексей, большое спасибо за разговор.

- Спасибо вам и разрешите пригласить на мой семинар 10 и 11 февраля, где мы, помимо общения в рамках программы, будем совместными усилями выснять потребности белорусских предприятий и искать возможности адаптации российского опыта для белорусских компаний в рамках следующего индиыидуального сотрудничества.

Некоторые тематические блоки, рассматриваемые на семинаре.

1. Стратегическое планирование. Общие положения.
2.Основные этапы процесса стратегического планирования.
3.Разработка стратегии.
4. Привязка стратегии к реальности.
5.Настройка операционной деятельности и контроль реализации стратегии.

Дата проведения: 10-11 февраля 2011 г. Место проведения: Конференц-зал гостиницы “Белаусь”, г. Минск, ул. Сторожевская,15 (16-й этаж) . Начало в 10-00. Запланирован перерыв на обед и кофе-паузы. Стоимость участия: 1 490 000 (один миллион четыреста девяносто тысяч белорусских рублей), в том числе 298 000 рублей НДС (двести девяносто восемь тысяч белорусских рублей). Итого 1 788 000 (один миллион семьсот восемьдесят восемь белорусских рублей).

Контактные телефоны менеджеров по работе с клиентами: +375 29 206 33 72 (Андрей), +375 29 229 86 71 (Николай). Контактный e-mail:
 edu@onecongroup.com

Платежные реквизиты: Получатель: ООО «ОМИ Группа», УНП 290951710 р/c: 3012625640014 в ЗАО «Трастбанк» г. Минск код. 288
* Компания OneConsulting создана в январе 2011 года путем
реорганизации ООО <<ОМИ Группа>> с привлечением капитала российского юридического бизнеса. Сферы компетенции OneConsulting; юридическое сопровождение деятельности предприятий, due diligence, услуги в области корпоративного права, управления дебиторской задолженностью, налоговой оптимизации, сопровождения ВЭД, а также ИТ-консалтинг и корпоративное обучение. Офисы компании расположены в Бресте и Минске.