Главная
Гороскопы
НА 10 БАЛЛОВ!
НА 10 БАЛЛОВ!
В конце 2002 года в трудовой книжке Николая Андрианова появилась новая запись. Он был назначен генеральным директором Белорусского металлургического завода. Пять лет — достаточно значительный отрезок времени как для человека, так и для трудового коллектива. За годы нахождения Николая Андрианова на капитанском мостике флагмана отечественной индустрии цены на мировом рынке металлов падали и вновь взлетали, менялась структура наиболее востребованной металлопродукции. Одни из производителей усиливали свои позиции, другие, по различным причинам, уступали в конкуренции. В круговерть всех этих событий был вовлечен и Белорусский металлургический завод, который, как известно, является экспортоориентированным предприятием, реализуя за пределами республики 85% производимой продукции более чем в 50 стран мира. Что же принесли заводу эти пять лет и чем прошедшая пятилетка будет памятной для генерального директора БМЗ? Что из намеченного удалось за эти годы претворить в жизнь, а какие из проектов еще ожидают своей реализации? И вообще, каково нести груз ответственности за результаты работы коллектива, насчитывающего почти 13 тыс. человек? На эти и другие темы корреспондент «7 дней» беседует с Николаем Андриановым. — Скажите, Николай Викторович, директор — это профессия или призвание? Есть ли принципиальные различия в методах управления небольшим и крупным предприятием? — Директор крупного предприятия — это уже не должность, а образ жизни. Потому что работе подчинено все, вплоть до личного времени. Точнее, этого времени фактически нет. Когда нахожусь на заводе, продолжительность рабочего дня составляет, как правило, 12-14 часов. А еще есть постоянные командировки, во время которых много часов проводишь в автомобилях, поездах и самолетах. Гостиницы, деловые встречи, переговоры, совещания. Везде нужно успеть, поэтому периодически попадаешь в стрессовые ситуации. Медики такое положение вещей считают вредным для здоровья и даже придумали специальный термин — нерациональный режим жизни. Полностью согласен, но, что поделать, раз уж выбрал себе такую стезю, нужно идти по ней, несмотря на все «издержки производства». Что касается методов управления коллективом, то, масштабы предприятия, на мой взгляд, имеют вторичное значение. Другое дело, что прежде, чем начать руководить таким огромным коллективом, как, например, БМЗ, необходимо уже иметь определенный опыт работы в должности директора предприятия. Лично я, как вы знаете, прошел эту школу на гомельском заводе «Центролит». Пусть тогда и было набито немало шишек, однако приобретенные знания помогли избежать многих ошибок на новом месте работы. Если и существует какой-то условный «водораздел», то только на уровне начальник цеха — директор. Даже будучи очень хорошим начальником цеха, сложно сразу стать настоящим директором. В силу специфики решаемых задач эти должности требуют разных уровней масштабного мышления. И требуется время, чтобы нивелировать разницу. Возвращаясь к началу своей пятилетки на БМЗ, не припоминаю каких-либо сложностей психологического характера. Разве что понадобилось несколько дней для детального изучения технологической схемы производства и структуры заводских подразделений. А все остальное, как любят выражаться спортивное комментаторы, было уже делом техники. — Как вырабатывались стратегия и тактика развития предприятия? — Нам нужно было вначале вывести завод из кризиса. Сейчас в это сложно поверить, но пять лет тому назад БМЗ имел серьезные задолженности перед бюджетом и внебюджетными фондами, миллионы долларов США составляли долги российским поставщикам. Не хочу анализировать, что стало причиной такого провала. Скажу только, что львиную долю заводской прибыли съедали всевозможные бартерные зачеты, многоступенчатые схемы товарно-вексельных обменов и другие сомнительные торговые операции, не имеющие ничего общего с законами рыночной экономики. Нам тогда удалось за короткое время наладить прозрачные схемы по всей цепочке товарно-денежных операций, связанных с реализацией продукции и закупками сырья, материалов и энергоносителей. Конечным пунктом преобразований в этой сфере стал переход на работу по принципу предоплаты за будущие поставки металлопродукции. Вот после этого и начали возвращать долги, а заодно и накапливать капитал для будущих технологических прорывов. Это по поводу тактики. А что касается стратегии развития, то здесь существует единый рецепт для всех предприятий — повышение эффективности производства и его модернизация. По такому пути пошли и мы. — То есть это была пятилетка технического перевооружения завода? — Если отвечать односложно, то да. Модернизация в той или иной степени затронула практически все основные подразделения завода. Это и увеличение мощностей сталеплавильного производства, реконструкция прокатных станов, сталепроволочных цехов, производства металлокорда и т.д. Техническое перевооружение позволило не только увеличить объемы производимой продукции, улучшить ее качество, но и сэкономить значительное количество энергоресурсов. А вершиной этой работы стало строительство и ввод в эксплуатацию трубопрокатного комплекса. Инвестиции составили $260 млн., проект был реализован за 2,5 года. А всего за пятилетку объем инвестиций превысил полмиллиарда долларов США. Модернизация производств не являлась для нас самоцелью. Конечной целью работы любого производства является получение прибыли. Так вот, по предварительным данным, рентабельность реализованной заводом в 2007 году продукции составила 23%. То есть доходы предприятия почти на $250 млн. превысили расходы. И, заметьте, это цифра получена в условиях, когда освоение мощностей трубопрокатного производства лишь началось и реальную отдачу от нового комплекса мы начнем ощущать лишь в конце 2008 года. А ведь в прошлом году именно на реализацию этого проекта была направлена львиная доля инвестиций. Это свидетельствует в первую очередь об устойчивом финансовом состоянии БМЗ. А еще о том, насколько наукоемкой стала продукция предприятия. В прошлом году на заводе выплавлено 2 млн. 214 тыс.т. стали, или на 3,7% больше по сравнению с 2006 годом, а экспорт составил $1,18 млрд. и возрос до 33,7%! Однако наивно было бы полагать, что подобных результатов можно достигнуть лишь с помощью простой замены одного производственного агрегата на другой, пусть даже и более современного. Говоря о стратегии развития любого предприятия, первым я называл повышение эффективности производства. А это очень широкое понятие, включающее в себя десятки аспектов, и каждый из них играет важную роль в достижении положительного результата. — Вы имеете в виду человеческий фактор? — Да. Вкладывание инвестиций в человека, а если конкретно — в работников завода, не менее эффективно, чем модернизация оборудования. Например, как добиться повышения мотивации труда и неукоснительного соблюдения технологической дисциплины? Первое — прямое повышение заработной платы. По сравнению с 2002 годом она увеличилась в среднем по заводу в пять раз и сейчас, скажем так, очень достойная. Следующий шаг — стимулирование передовых работников. На заводе существует 27 форм производственных соревнований. От присвоения звания «Лучший по профессии», а такими у нас в 2007 году названы 146 работников, до занесения на Доску Почета предприятия. Кстати, именно я настоял в 2004 году на реанимации Доски почета, которая была здесь на время забыта. Заметьте, победителем каждого из видов соревнования полагается денежная премия, размер которой доходит до суммы Br1млн. За эти годы мы коренным образом перестроили систему подготовки и переподготовки кадров, сформировали резерв кадров руководящих работников, который на 18% состоит из молодежи. И в целом молодежи у нас уделяется особое внимание. Ведь на предприятии трудится почти 3400 работников в возрасте до 31 года. Поэтому активно привлекаем их к решению не только производственных, но и патриотических, а также культурных задач. БМЗ во все времена славился своей сильной системой социальной защиты работников. Несмотря на то, что в стране изменились правила обеспечения граждан жильем, мы продолжает инвестировать средства и в эту сферу. Молодым семьям, желающим обзавестись собственным жильем, выделяется беспроцентный заем на 15 лет в размере 75% от стоимости жилья. Так, за последние полтора года завод вложил в строительство жилья $3,5 млн. За пятилетку построено и сдано в эксплуатацию 726 квартир. Можно вспомнить, что в прошлом году на заводе была введена в строй новая поликлиника на 256 посещений в смену, оснащенная по последнему слову техники. А чуть ранее в Жлобине начала функционировать первая очередь спортивно-развлекательного комплекса — это Ледовый дворец и плавательный бассейн на 50 м. Фактически БМЗ из собственных средств оплатил 90% стоимости этих объектов. Возможно, вы слышали, что в середине января текущего года комплекс пополнился еще одним объектом — аквапарком, к строительству которого завод имеет самое прямое отношение. — Куда еще направляет свои инвестиции БМЗ? — Постоянно инвестируем в укрепление и развитие заводского бренда. Подобное вложение денег еще называют инвестиции в покупателей. Идет кропотливая и постоянная работа по созданию положительного имиджа предприятия. Как внутри нашей страны, так и за рубежом. И это не только всевозможная рекламная продукция и выступления в средствах массовой информации. Мы не жалеем средств на создание систем управления качеством производства, сертификацию продукции, различные аудиты. Завод принимает участие во всевозможных конкурсах. В прошлом году, например, мы стали лауреатами абсолютно всех отечественных конкурсов, в которых оценивалось качество продукции, вошли в число победителей конкурсов, которые проводились в рамках Союзного государства России и Беларуси, Евразийского сообщества, стран Центральной и Восточной Европы. Если помните, в 2006 году американская корпорация Eaton присвоила БМЗ титул «Лучший поставщик года». А что такое сильный бренд? Например, мы продаем строительную арматуру в Россию по более высокой цене, чем местные производители, и именно этот прокат используется для возведения высотных зданий в Москве. Возможно, по своим характеристикам наша арматура в самом деле лучше, но главное заключается в том, что потребитель знает: БМЗ — это высочайшая марка качества! То же самое могу сказать о металлокорде, бортовой проволоке и других видах продукции, которую покупают у нас всемирно известные зарубежные компании. Одним словом, в 2007 году в этом вопросе коллектив завода сработал на десять баллов. Впрочем, такую оценку можно дать и за результаты работы, полученные за пять лет в целом. Валерий Сидорчик |
|
Все новости Беларуси и мира на портале news.21.by. Последние новости Беларуси, новости России и новости мира стали еще доступнее. Нашим посетителям нет нужды просматривать ежедневно различные ресурсы новостей в поисках последних новостей Беларуси и мира, достаточно лишь постоянно просматривать наш сайт новостей. Здесь присутствуют основные разделы новостей Беларуси и мира, это новости Беларуси, новости политики, последние новости экономики, новости общества, новости мира, последние новости Hi-Tech, новости культуры, новости спорта и последние новости авто. Также вы можете оформить электронную подписку на новости, которые интересны именно вам. Таким способом вы сможете постоянно оставаться в курсе последних новостей Беларуси и мира. Подписку можно сделать по интересующим вас темам новостей.
Последние новости Беларуси на портале news.21.by являются действительно последними, так как новости здесь появляются постоянно, более 1000 свежих новостей каждый день.