Школа бизнеса. Может ли система вознаграждений сотрудников быть справедливой?

Эффективность работы предприятия во многом зависит от того, насколько его сотрудники лично заинтересованы в результатах своей деятельности. На первый взгляд, объединение интересов работодателей и работников кажется сложной задачей. Однако в последние десятилетия в западном менеджменте была разработана целая система, направленная на то, чтобы их максимально сблизить. В последние годы она активно вводится на ведущих белорусских предприятиях.

Речь идет о key performance indicators или KPI - это английское выражение обычно переводится на русский язык как ключевые показатели эффективности. "KPI должны связывать стратегические интересы компании с повседневной деятельностью сотрудников и их интересами", - пояснил TUT.BY частный инвестор, бывший совладелец компании Viaden Media Юрий Гурский.

На первый взгляд, система работает довольно просто: каждый сотрудник должен выполнять свои служебные задачи в соответствии с определенными компанией приоритетами и стандартами качества. Как правило, деятельность работника оценивается по качеству выполнения 5-7 основных параметров работы. Результаты по каждому из них заносятся в таблицу и рассчитываются по специальной шкале. В зависимости от полученного окончательного результата сотрудник получает – или не получает – премию и другие бонусы. "Ключевые показатели эффективности необходимы, чтобы вознаграждать и наказывать сотрудников по осязаемым и измеряемым результатам работы", - пояснил партнер и руководитель ряда программ в Бизнес-школе ИПМ Владислав Толкач.

Зам. генерального директора по персоналу пивоваренной компании "Оливария" Марина Иванцова рассказала TUT.BY, что "на "Оливарии" система KPI вводилась, когда перед предприятием были поставлены четкие финансовые цели. То есть появилась необходимость, чтобы все сотрудники, особенно на управленческом уровне, способствовали достижению этих целей".

Несомненно, при расчете ключевых показателей эффективности для каждого работника учитывается специфика его деятельности. Скажем, продавец имеет дело с количеством реализованной продукции и уровнем удовлетворенности клиентов, в то время как рабочий – с количеством и качеством произведенного товара. Помимо этого, показатели изменяются в зависимости от положения сотрудника на служебной лестнице. "Рабочий на производстве имеет дело с длиной доски, шириной доски и сроками выполнения работ. Задачи, с которыми должен справляться мастер участка – более сложные, поскольку он отвечает за деятельность нескольких рабочих. Еще более сложными являются задачи начальника цеха", - говорит Владислав Толкач.

Результаты деятельности управленцев далеко не всегда легко выразить в цифрах. "Не все сотрудники могут показать эффективность на ежемесячной основе. Чем выше уровень управленца, тем больше времени нужно для того, чтобы результаты его работы стали очевидными", - рассказала Марина Иванцова. Она пояснила, что "Оливария" устанавливает KPI управленцев на ежегодной основе, после утверждения бюджета.

Эксперты отмечают, что очень важным моментом при разработке ключевых показателей эффективности является учет интересов не только нанимателей, но и наемных работников. Если реакция сотрудников на показатели просчитана неверно, это может негативно сказываться на деятельности всей системы. К примеру, Юрий Гурский рассказал, что в одном из его проектов менеджер получал вознаграждение в зависимости от прибыли. В результате он стремился увеличивать прибыль не путем увеличения доходов, а путем урезания расходов и тем самым практически остановил развитие проекта. В связи с этим ключевые показатели эффективности для него пришлось изменить – менеджер начал получать бонусы в зависимости от выручки, полученной от каждого пользователя. "После этого подход менеджера стал более стратегическим. Качество продукта выросло, а с ним и прибыль", - говорит Юрий Гурский.

Марина Иванцова рассказала, что на "Оливарии" внедрение системы KPI началось в 2006 году, и поначалу было воспринято многими сотрудниками негативно. Ведь до появления системы люди регулярно получали премию вне зависимости от того, как они работали, а новая система вводила премирование только за хороший результат. Но потом сотрудники не просто приняли систему, но и осознали ее преимущества. "Если человек видит, что поставленная руководством цель не является для него управляемой, он приходит с предложениями, как поставить задачу таким образом, чтобы добиться наилучших результатов. Итогом стало то, что руководство предприятия периодически вносит изменения в политику компании по инициативе работников", - говорит Марина Иванцова.

Юрий Гурский уверен, что ключевые показатели эффективности необходимы всем компаниям, которые хотят добиться хороших результатов: "Если бизнес не основан на коррупционной составляющей, то он в любом случае будет находиться в конкурентном поле. Чтобы эффективность была выше, чем у конкурентов, на предприятии должна быть продуманная система, которая, с одной стороны стимулирует, с другой - контролирует сотрудников".